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Política sobre las Oficinas de la OMPI en el exterior


Consulta con los Estados miembros

Sala A, Edificio AB

13 de diciembre de 2010


Índice Página

A. Antecedentes 2

B. Reseña de la práctica de otros organismos de las NN.UU.:
Conclusiones generales 2-6

C. Oficinas de la OMPI en el exterior: Fichas informativas 7-8

D. Cuestiones a tener en cuenta 9


A. ANTECEDENTES
Un número considerable de Estados miembros se ha dirigido al Director General en los dos últimos años para expresarle su interés en albergar en sus territorios oficinas externas de la Organización, o formularle propuestas concretas en ese sentido.
Para dar respuesta al número cada vez mayor de solicitudes, la Secretaría sometió el asunto a examen en la serie de reuniones de las Asambleas de los Estados miembros de la OMPI en 2010, por intermedio del documento A/48/12 Rev.
Durante los debates en las Asambleas, varios Estados miembros respaldaron el inicio de una ronda de consultas sobre este asunto. Pidieron también a la Secretaría que compile información sobre la práctica imperante en otros organismos de las Naciones Unidas (NN.UU.), y que proporcione información sobre las actuales oficinas de la OMPI en el exterior.
Posteriormente, la Asamblea General tomó nota del documento antes citado y manifestó apoyo a la propuesta de iniciar una ronda de consultas con los Estados miembros en los 12 meses siguientes, con miras a llegar a un acuerdo en torno a una política de establecimiento de oficinas de la OMPI en el exterior (documento A/48/26, párrafo 262).

B. RESEÑA DE LA PRÁCTICA DE OTROS ORGANISMOS DE LAS NN.UU.: CONCLUSIONES GENERALES
En respuesta a la solicitud de los Estados miembros de analizar la práctica imperante en las Naciones Unidas, la Secretaría se puso en contacto con los siguientes organismos de las NN.UU., con sede en Ginebra, para informarse de sus respectivas estructuras exteriores.


  • Organización Mundial de la Salud (OMS)

  • Organización Internacional del Trabajo (OIT)

  • Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos (ACNUDH)

  • Organización Meteorológica Mundial (OMM), y

  • Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT)

En base a esos contactos, se ha preparado la matriz que figura en las páginas siguientes en tanto que reseña de la estructura exterior de esos organismos de las NN.UU.:




Conclusiones generales
Estructura exterior:


  • Las estructuras exteriores no son estáticas sino que se encuentran en constante evolución.

  • Por regla general se sigue un modelo de ‘dos niveles’, a saber:

Sede  Oficina regional Oficina exterior/en un país/una zona



Recursos humanos


  • La composición de la plantilla no es la misma para todos – depende del mandato atribuido o de las necesidades del organismo en cuestión.

  • Las nuevas oficinas en el exterior son el resultado de ajustes en la Sede (establecimiento de nuevas funciones y responsabilidades, marcos para la rendición de cuentas, métodos de trabajo y programas adicionales de capacitación del personal).

  • Algunos organismos poseen políticas de movilidad del personal, y otros no.


Ubicación de las oficinas en el exterior


  • No hay criterios establecidos.

  • La ubicación varía en función de la naturaleza del mandato atribuido y de las exigencias de los organismos.

  • El establecimiento de oficinas en el exterior obedece a distintas consideraciones (de seguridad, económicas, políticas y disponibilidad de recursos humanos y financieros).

  • A veces se prefiere ubicar la oficina en el exterior en lugares donde ya haya una presencia de las NN.UU.


Relación entre la Sede y las oficinas en el exterior


  • Los organismos tratan de reducir la duplicación de tareas.

  • Reconocen la necesidad de que los canales de comunicación tiene que estar bien definidos.

  • En la mayoría de los casos, los organismos poseen una estructura centralizada. Casi todas las decisiones se toman en la Sede y las oficinas en el exterior se encargan de ejecutarlas.

  • La estructura jerárquica varía. Las oficinas en el exterior están subordinadas al jefe ejecutivo o a los departamentos o divisiones competentes de la Sede.


Acuerdos con el país anfitrión


  • No se sigue una práctica jurídica común en el establecimiento de oficinas en el exterior. En algunos casos se ha usado un modelo de acuerdo. En otros, se han firmado acuerdos específicos a cada caso.

  • Son varias las aportaciones del país anfitrión que reducen el costo de mantener una oficina en el exterior (espacio de oficina, gastos de funcionamiento, personal local). Por lo general, los organismos tratan de obtener alguna aportación del país anfitrión.

En pocas palabras, se puede concluir que:



  • Los organismos de las NN.UU. no se adhieren a un modelo único en lo relativo a sus oficinas en el exterior.

  • No hay una política común de establecimiento / movilidad del personal.

  • Las estructuras exteriores son el reflejo de mandatos específicos y de las exigencias propias de ciertos organismos.

  • El tipo de oficina en el exterior depende de las necesidades específicas de las regiones y los países.


Información sobre las oficinas en el exterior de determinados organismos de las NN.UU.


Organismo

Estructura exterior

Tipo de oficina1

Personal empleado en el exterior2

Nº de oficinas

Nivel de centralización

Funciones

Estructura jerárquica para la present. informes

Acuerdo con el país anfitrión

Movilidad del personal

Instancia decisoria

OMS


Dos niveles3

- Oficinas regionales

- Equipos internacionales de apoyo u oficinas subregionales

- Oficinas nacionales



5.648 al 31 de octubre de 2010

- 6 oficinas regionales
- 151 oficinas en países, territorios y zonas.

Alto nivel de descentralización, como la designación de directores regionales por los comités regionales, y nombramiento por el Consejo Ejecutivo.

Oficinas regionales

- Formulación de políticas a nivel regional

- Ejecución de programas

- Cooperación técnica

- Movilización de recursos

Oficinas nacionales

- Representación

- Cooperación técnica

- Promoción



- Las oficinas regionales presentan informes a la Sede en el marco de informes sobre las actividades de toda la Organización
- El mecanismo de coordinación recae en el personal directivo superior de la Secretaría

- El jefe de la oficina nacional depende del jefe de la oficina regional.



- Acuerdo con el país anfitrión en el caso de las oficinas regionales

- Acuerdo “básico” uniforme para las oficinas nacionales



Hay política de movilidad.

- Oficina regional: decisión del Consejo Ejecutivo por delegación de la Asamblea

- Oficina nacional o subregional: decisión del director regional




OIT


Dos niveles

- Regional

- Equipos de apoyo técnico “Trabajo decente” (DWT)4

- Nacional/ de otra índole


Personal P5: 418 (38%)
Funcionarios nacionales: 373 (100%)
Personal G: 824 (61%)

Regional: 5

DWT: 13


Nacional/ otro: 35
Emplazamientos: 48



Descentralizada de la Sede. Algunas responsabilidades centralizadas por regiones. Otras responsabilidades recaen en cada una de las oficinas.

Oficinas regionales:

- Política

- Coordinación/ administración

- Promoción



Oficinas nacionales

- Coordinación/ administración

- Representación

- Mov. de recursos



DWT

- Apoyo técnico y creación de capacidad.



Las oficinas regionales dependen del jefe ejecutivo (DG).

Varios.

Hay política de movilidad.

El Consejo de Administración de la OIT aprobó recientemente (2009) una propuesta del jefe ejecutivo sobre reestructuración.

OMM


Dos niveles

- Regional

- Subregional



24 de un total de unos 250 miembros del personal.

4 regionales y 6 subregionales
Emplazamientos: 6

Centralizada.

Oficinas regionales y subregionales:

- Mov. de recursos

- Promoción y creación de alianzas

- Coop. técnica

- Enlace

- Desarrollo de proyectos

- Compilación de información.


Las oficinas regionales dependen de un departamento en la Sede.

Varios.

No, pero se invita al personal en el terreno a consultas en la Sede.

El jefe ejecutivo propone la aprobación al Congreso que se reúne cada cuatro años.

ACNUDH


Dos niveles

- Oficinas regionales

- Oficinas nacionales / autónomas

- Asesores de Derechos humanos (HRA) en los UNCT6

- Componente de Derechos humanos (HRC) en las misiones de paz (DPKO/DPA)



462 (47% del total del personal)

- Regionales: 12

- Nacionales y autónomas: 12

- HRA: 18

- HRC: 15


Emplazamientos: 24 (con exclusión de los HRA y HRC)

Centralizada.

Regional y Nacional

- Promoción

- Protección

- Evaluación de necesidades

- Cooperación técnica


Informe sobre la presencia en el terreno presentado al Alto Comisionado por conducto de las Divisiones geográficas (acuerdos de colaboración, los HRA y HRC deben presentar informes a los CR y a los RESG7 respectivamente)

Acuerdo tipo.

No hay una política al respecto

Alto Comisionado

UIT


Dos niveles

- Oficinas regionales

- Oficinas de zona



52 (5% del total del personal)

5 regionales

8 de zona


Emplazamientos: 13

Centralizada, con cierto grado de flexibilidad operativa.

Oficinas regionales y de zona

- Cooperación y asistencia técnicas

- Desarrollo de proyectos

- Creación de capacidad técnica

- Representación y enlace

- Coordinación

- Movilización de recursos

- Suministro de información

- Promoción


Las oficinas de zona dependen de las oficinas regionales.

Las oficinas regionales presentan informes a la Sede (Director Adjunto de la Oficina de Desarrollo de las Telecomunicaciones). Las oficinas regionales también pueden coordinar directamente con otros sectores de la UIT, y con la Oficina del Secretario General por cuestiones precisas.



En función de cada caso.

La Organización está examinando el texto de una política. Hasta la fecha, la movilidad depende de las necesidades locales y de la motivación del personal.

Los órganos rectores dan su aprobación.


C. OFICINAS DE LA OMPI EN EL EXTERIOR: FICHAS INFORMATIVAS
La OMPI dispone de tres oficinas externas, a saber, en el Brasil, el Japón y Singapur. Existe además una Oficina de Coordinación de la OMPI en Nueva York. En estas fichas se ofrecen datos sobre las funciones, los recursos humanos, la jerarquía en la presentación de informes y el presupuesto de las oficinas y sobre el apoyo que reciben de los países anfitriones.





Oficina de la OMPI en Singapur


Oficina de la OMPI en el Japón

Oficina de la OMPI en el Brasil

Fecha de constitución

Junio de 2005.

Septiembre de 2006.

Octubre de 2009.

Ubicación en el país

Heng Mui Keng Terrace: misma ubicación que algunas OIG, incluida la Secretaría del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico.

Sede de la Universidad de las Naciones Unidas (UNU), Tokio.

Sede del INPI en Río de Janeiro.

Funciones

- Representación.

- Cooperación, incluida la cooperación con gobiernos de la región del Asia y el Pacífico.

- Sensibilización.

- Servicios de apoyo a los Sistemas del PCT, Madrid y La Haya.

- Actividades de gestión colectiva, arbitraje y mediación, y desarrollo.


- Representación.

- Actividades de investigación conjunta entre la OMPI y la UNU.

- Actividades de desarrollo, divulgación y fortalecimiento de capacidades.


- Representación.

- Cooperación entre el Brasil y la OMPI.

- Servicios de apoyo a los Sistemas del PCT, Madrid y La Haya.

- Actividades de gestión colectiva, arbitraje y mediación, y desarrollo.



Recursos humanos

6 (3 funcionarios internacionales y 3 funcionarios locales).

2 (1 funcionario internacional y 1 funcionario local).

3 (2 funcionarios internacionales y 1 funcionario local).

Presentación de informes

- Presenta informes al Director General Adjunto encargado del Sector de Desarrollo; coordina su labor con la Oficina Regional para Asia y el Pacífico y otros sectores encargados de cuestiones sustantivas, según corresponda;

- El personal del AMC8 presenta informes al AMC de la Sede.



Presenta informes al Director General Adjunto encargado del Sector de Desarrollo; coordina su labor con la Oficina Regional para Asia y el Pacífico y otros sectores encargados de cuestiones sustantivas, en función de las necesidades.

Presenta informes al Director General Adjunto encargado del Sector de Desarrollo; coordina su labor con la Oficina Regional para América Latina y el Caribe y otros sectores encargados de cuestiones sustantivas, en función de las necesidades.

Presupuesto ordinario

Consignación para 2010: 1.167.000 francos suizos.

Consignación para 2010: 223.000 francos suizos.

Consignación para 2010: 603.000 francos suizos.

Apoyo del país anfitrión

El Gobierno de Singapur facilitó los locales y el presupuesto para constituir la Oficina. Sufraga también los costos de mantenimiento de los espacios, las instalaciones y el material comunes hasta un monto convenido. Además, financia algunas de las actividades de la Oficina en virtud de un Memorando de Entendimiento en vigor.

El Gobierno del Japón sufraga los gastos administrativos de la Oficina, incluido el alquiler de los locales y las actividades operativas, mediante el fondo fiduciario del Japón. De dicho fondo procede un promedio de 360.000 CHF por año.

En el Acuerdo no se especifica nada a este respecto, pero el INPI del Brasil ha ofrecido acoger a la Oficina facilitando locales en su propio edificio, muebles y equipo de oficina y una secretaria. En 2010, la Oficina ha llevado a cabo actividades financiadas mediante el fondo fiduciario del Brasil por un monto de aprox. 472.000 CHF en cooperación con la Sede.


Oficina de Coordinación de la OMPI en Nueva York



Fecha de constitución

La oficina de enlace de la OMPI en Nueva York fue constituida una vez que la OMPI fue reconocida como organismo especializado de las Naciones Unidas en diciembre de 1974. La Asamblea General aprobó por unanimidad el Acuerdo entre las Naciones Unidas y la OMPI (Acuerdo de Relación). El Director General de la OMPI y el Secretario General de las Naciones Unidas firmaron un protocolo en enero de 1975 en virtud del cual entraba en vigor el Acuerdo de Relación. La Oficina inició su actividad en 1975.

Ubicación en el país

Nueva York (Estados Unidos de América).

Funciones

- Representar a la OMPI en el Sistema de Naciones Unidas y concienciar a los Estados miembros y la Secretaría de las Naciones Unidas y a la sociedad civil acerca de la función de la propiedad intelectual y de las actividades que lleva a cabo la OMPI.
- Aumentar la visibilidad y la participación de la OMPI en el Sistema de las Naciones Unidas.

- Informar a la Sede en Ginebra sobre reuniones importantes y pertinentes que se celebren en las Naciones Unidas de Nueva York.


- Supervisar el diálogo de las Naciones Unidas con las instituciones de Bretton Woods.
- Organizar sesiones de formación destinadas a diplomáticos ante las Naciones Unidas sobre cuestiones relacionadas con la P.I.

Recursos humanos

3 (1 funcionario de la categoría profesional, un auxiliar administrativo y una secretaria de contratación temporal).

Presentación de informes

El Director de la Oficina de Nueva York presenta informes al Director Ejecutivo del Departamento de Relaciones Exteriores y, por conducto de éste, al Director General Adjunto del Sector de Cuestiones Mundiales.

Presupuesto ordinario para 2010

Aprox. 1.080.000 CHF.

Apoyo del país anfitrión

El país anfitrión no ha facilitado apoyo.

D. PROCESO CONSULTIVO: CUESTIONES A TENER EN CUENTA

En base a la información contenida en esta nota, es evidente que no hay un modelo o política comunes a los organismos de las NN.UU. en lo que respecta al establecimiento de oficinas exteriores. La OMPI tampoco posee una política en la materia. Habida cuenta de ello, es preciso recabar la orientación de los Estados miembros en una ronda de consultas.


Se espera que el proceso consultivo ayude a la Secretaría a elaborar una política sobre oficinas en el exterior. Ese proceso podría abarcar, entre otras cosas, lo siguiente:



  1. ¿Qué necesidades y propósito satisface una oficina en el exterior?




  1. ¿Qué funciones debe desempeñar una oficina en el exterior?




  1. Si las oficinas en el exterior desempeñan esas funciones, ¿cuál es la relación costo-beneficio que ello supone en comparación con el desempeño de esas mismas funciones desde la Sede?




  1. ¿Cómo se articularía la relación entre la Sede y las oficinas en el exterior?




  1. ¿Cómo debe determinarse la ubicación de una oficina en el exterior?

[Sigue el Anexo XIV]

ANEXO XIV NOTA INFORMATIVA DISTRIBUIDA DURANTE LA SEGUNDA

RONDA DE CONSULTAS OFICIOSAS EN 2011


1.La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) cuenta con cuatro oficinas en el exterior, ubicadas (según el orden cronológico de su establecimiento) en los Estados Unidos de América (la Oficina de la OMPI en Nueva York), Singapur (la Oficina de la OMPI en Singapur), Tokio (la Oficina de la OMPI en el Japón) y Río de Janeiro (la Oficina de la OMPI en el Brasil).

2.El Director General ha recibido peticiones oficiales de un número importante de Estados para que la OMPI establezca nuevas oficinas en sus territorios. Como consecuencia de una decisión adoptada por la Asamblea General de la OMPI en septiembre de 2010 (véanse los documentos A/48/12 Rev. y A/48/26, párrafo 262), se está llevando a cabo un proceso de consultas informales con los Estados miembros para elaborar una política sobre el establecimiento de nuevas oficinas de la OMPI en el exterior. Una primera consulta informal abierta se celebró el 13 de diciembre de 2010. El 16 de junio de 2011 se celebrará una segunda consulta de ese tipo.

3.El objetivo de la presente Nota es proporcionar material de información que resulte útil para las consultas informales; se amplía en ella el alcance de la Nota informativa publicada para la primera consulta informal celebrada el 13 de diciembre de 2010, que contenía información sobre las políticas y prácticas de los organismos y programas de las Naciones Unidas con respecto a las oficinas en el exterior.9 En la presente Nota también se actualiza la información relativa a las conversaciones en curso entre el Director General y los Estados que albergan las cuatro oficinas de la OMPI en el exterior, destinadas a mejorar los servicios que prestan esas oficinas y perfeccionar su función.

Principios generales
4.En la conclusión de la primera consulta informal, se sugirió que los cuatro principios siguientes sentarían las bases de una política relativa a las nuevas oficinas:

i) Las oficinas de la OMPI en el exterior deberían crear valor añadido; no deberían duplicar la labor realizada en la Sede, sino, antes bien, realizar el trabajo que no puede realizarse en la Sede o que puede realizarse en ellas con mayor eficiencia o eficacia que en la Sede.


ii) Habida cuenta de la diversidad de circunstancias de los Estados miembros y sus necesidades, corresponde que las oficinas en el exterior desempeñen diferentes combinaciones de funciones, antes que una misma función. Por ejemplo, una oficina de la OMPI ubicada en un país en desarrollo que sea un importante usuario de los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI debería concentrar su función en respaldar dichos sistemas, mientras que una oficina de la OMPI situada en un país en desarrollo que no sea un importante usuario de esos sistemas debería centrar su atención en el fortalecimiento de las capacidades.
iii) Sólo debe establecerse una nueva oficina de la OMPI en el exterior si ello es viable para la Organización.
iv) Debería adoptarse un enfoque gradual y empírico a partir de los resultados que se logren en las oficinas existentes.

Añadir valor mediante la prestación de nuevos servicios en las oficinas de la OMPI en el exterior, sin duplicación del trabajo
5.Son tres las esferas en las que podría añadirse valor mediante los servicios prestados por las oficinas de la OMPI en el exterior, teniendo en cuenta que el valor añadido no sería el mismo si los servicios se prestaran en la Sede:
i) Servicios de apoyo a los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI (el Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT), el sistema de Madrid para las marcas, el sistema de La Haya para los diseños industriales, el sistema de Lisboa para las denominaciones de origen y el Centro de Arbitraje y Mediación de la OMPI.
ii) Prestación de asistencia técnica en los países en desarrollo en relación con los programas de la Organización relativos a la infraestructura mundial.
iii) Realización de actividades de fortalecimiento de capacidades.
Sistemas mundiales de P.I.
6.Aproximadamente el 92% de los ingresos de la OMPI deriva de los servicios prestados en el marco de los sistemas mundiales de P.I. de la Organización. Ninguno de esos sistemas constituye un monopolio; existen alternativas a los servicios que la OMPI presta en el marco de cada uno de ellos: los solicitantes pueden presentar solicitudes en distintos países valiéndose de la vía nacional y aprovechando los derechos de prioridad contemplados en el Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial, antes que utilizar el PCT, el sistema de Madrid o el sistema de La Haya. En el caso del Centro de Arbitraje y Mediación de la OMPI, los litigantes pueden recurrir a otros proveedores de servicios de solución de controversias o a los sistemas judiciales nacionales. El hecho de que los solicitantes o los usuarios decidan valerse de los servicios prestados en el marco de los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI o de las vías o servicios alternativos depende exclusivamente de la costoeficacia, la calidad y el interés relativo que presenten los servicios que brinda la OMPI.

7.En términos generales, los servicios que presta la OMPI en el marco de sus sistemas mundiales se dividen en tres grandes categorías: i) la tramitación de solicitudes o la administración de procedimientos de solución de controversias;  ii) la prestación de servicios de asesoramiento a los solicitantes acerca de la naturaleza de los trámites o en relación con problemas específicos que puedan plantearse en el transcurso de la presentación o tramitación de una solicitud o la administración de un procedimiento de solución de una controversia; y iii) el suministro de productos de información, la capacitación y las actividades de sensibilización. Los servicios prestados en el marco de la primera de esas categorías forman parte de sistemas centralizados y basados en equipos, que dependen en gran medida, si no en su totalidad, de complejos procedimientos de tecnologías de la información y de mecanismos centralizados de gestión y control de calidad.

8.La demanda de los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI procede de todo el mundo. En el caso del PCT, que es fuente del 75% de los ingresos de la Organización, más del 30% de la demanda procede de las Américas (aproximadamente el 27,5% de los Estados Unidos de América, el 1,6% del Canadá y el resto de otras partes del continente) y más del 34% procede de Asia y Australasia (aproximadamente el 19,6% del Japón, el 7,5% de China, el 5,9% de la República de Corea y el 1,1% de Australia). Dicho de otro modo, un 65% de la demanda procede de solicitantes que se encuentran en husos horarios en los que las horas laborables corresponden, en mayor o menor medida, a horas nocturnas o no laborables de Ginebra.

9.Los servicios de asesoramiento e información que la Organización ofrece en apoyo a los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI se prestan principalmente por petición de los interesados. La Organización ha creado un Centro de Atención al Cliente y diversas unidades de atención al cliente en distintos sectores. Como en algunas partes de la Organización dichas unidades son nuevas, todavía no se dispone de estadísticas completas acerca de las llamadas y peticiones de asistencia. No obstante, en el caso de los servicios de información del PCT y del sistema de Madrid, la Organización recibe en torno a 2.250 llamadas por mes y unos 1.000 mensajes de correo electrónico por día. En lo que respecta al PCT, el 38,4% aproximadamente de las llamadas y peticiones procede de América y el 27% aproximadamente de Asia.

10.Se estima que la presencia de funcionarios capacitados, con experiencia profesional y formación en los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI, en las oficinas ubicadas o cercanas a los mercados de los que procede la mayor parte de la demanda de tales sistemas podría:

– mejorar la calidad del servicio que se presta a los usuarios de los sistemas de la OMPI, especialmente mediante la oferta de servicios en tiempo real en los husos horarios correspondientes a los usuarios así como el conocimiento del idioma, la cultura y costumbres de los mercados;

– aumentar el uso de tales sistemas;

– facilitar la obtención de la opinión de los usuarios sobre aspectos de los servicios que podrían mejorarse, y, de esta suerte;

– contribuir a consolidar una base económica sostenible para la Organización y sus actividades.

11.Además de las mencionadas posibles mejoras en los servicios de apoyo, las oficinas en el exterior podrían contribuir a la reducción de los costos de los programas de formación y sensibilización relacionados con los sistemas mundiales de P.I. de la OMPI (punto iii) del párrafo 7). Asignando adecuadamente personal competente a las oficinas en el exterior, muchas de estas actividades podrían efectuarse mediante recursos locales, con el correspondiente ahorro en gastos de viaje y de tiempo.



Infraestructura Mundial
12.El Sector de la Infraestructura Mundial de la OMPI tiene una serie de programas relacionados con la ejecución, a escala local, de proyectos, instrumentos y plataformas de tecnologías de la información (T.I.), a saber:
i) El Programa de Soluciones Operativas para las Oficinas de Propiedad Intelectual, en cuyo marco la Organización ha emprendido proyectos en 60 países para la modernización de oficinas y la aplicación de sistemas de automatización (Sistema de Automatización de la Propiedad Intelectual, “IPAS”). Veinte países más han solicitado este tipo de asistencia.
ii) La creación de Centros de Apoyo a la Tecnología y la Innovación (CATI) para mejorar el acceso a información sobre tecnología que se divulga mediante el sistema de patentes así como a otro tipo de información científica y tecnológica. Además de dichos centros, la OMPI ofrece, con la generosa colaboración y asistencia de editores y vendedores de bases de datos comerciales, acceso preferente a una base de datos de publicaciones científicas, técnicas y médicas (Acceso a la Investigación para el Desarrollo y la Innovación, “aRDI”) y acceso preferente a bases de datos de tecnología e información sobre patentes (Acceso a la Información Especializada sobre Patentes, “ASPI”). Se han creado centros CATI en 11 países10 y deben todavía atenderse peticiones de creación de tales centros en 47 países.
iii) La creación de una plataforma para facilitar el intercambio de resultados de la búsqueda y el examen entre las oficinas de América Latina (“PROSUR”). Dicha plataforma se estructurará esencialmente del mismo modo que una plataforma similar que está elaborándose con el mismo propósito con las oficinas de Australia, el Canadá y el Reino Unido (Acceso Centralizado a la Búsqueda y el Examen, “CASE”).

13.La ejecución de los proyectos mencionados en el párrafo anterior requiere, en la mayoría de los casos, de una intensa colaboración de campo mediante la prestación de asistencia técnica de P.I. En 2010, se estima que aproximadamente un tercio del programa de trabajo se desarrolló en el terreno para llevar a cabo la instalación de los sistemas de automatización de la propiedad intelectual. Resultaría costoeficaz establecer un recurso técnico en una oficina exterior, si dicha oficina está ubicada en un país en desarrollo, ya que las misiones que en otras circunstancias tendrían que ejecutarse desde la Sede podrían llevarse a cabo desde la oficina en el exterior. Los diversos programas de infraestructura mundial seguirían dirigiéndose y coordinándose desde la Sede de la OMPI.



Actividades de fortalecimiento de capacidades
14.Una parte importante de la labor de la Organización consiste en fortalecer capacidades. El fortalecimiento de capacidades es una estrategia importante para alcanzar la meta estratégica III (Facilitar el uso de la P.I. para el desarrollo) y forma parte, en particular (aunque no exclusivamente) del Programa 9 (Países de África, América Latina y el Caribe, Asia y el Pacífico, Países Menos Adelantados), del Programa 10 (Cooperación con determinados países de Europa y Asia) y del Programa 11 (Academia de la OMPI). El abanico de actividades de fortalecimiento de capacidad es bastante amplio, e incluye conferencias, seminarios de capacitación, capacitación técnica local (por ejemplo, para examinadores de patentes o marcas o para recursos técnicos relacionados con bases de datos técnicas), participación en programas y cursos académicos, visitas de estudio y capacitación en oficinas de patente extranjeras. Las conferencias y los seminarios de capacitación representan el principal componente de estas diversas actividades. En 2010, la OMPI organizó 261 reuniones nacionales, regionales y programas de formación en países en desarrollo y países con economías en transición.

15.Es evidente que la ejecución de una parte de las actividades de fortalecimiento de capacidad por la Organización, y por conducto de las oficinas en el exterior, podría resultar en una reducción del gasto gracias a una disminución del número de viajes que realizan los miembros del personal de la Sede. La parte que más se adecuaría a ello sería las conferencias y los seminarios de capacitación. Sin embargo, aún queda mucho por hacer para determinar en forma racional y eficaz qué conferencias y seminarios podrían ser organizados por conducto de las oficinas en el exterior (todas o sólo una parte y, si es sólo una parte, qué parte) y cuáles seguirían siendo organizadas desde la Sede. A falta de una demarcación clara entre la ejecución local y la ejecución por la Sede, se corre el riesgo de que la labor de las oficinas en el exterior duplique tareas que ya se efectúan en la Sede.



Necesidades en materia de recursos
16.No es nada fácil indicar una cifra exacta con respecto a las necesidades de recursos de una oficina en el exterior, puesto que la naturaleza de los recursos necesarios será diferente en función del tipo de tareas y funciones que tenga la oficina en cuestión (párrafo 4.ii)supra) y del tipo de actividad de fortalecimiento de capacidades que se decida atribuir a las oficinas en el exterior. Sin embargo, y en términos generales, una oficina tipo necesitaría los siguientes recursos:
i) el Director de la oficina;
ii) un profesional encargado de la gestión y ejecución de las actividades relacionadas con los sistemas mundiales de P.I. (si estas actividades se efectúan desde la oficina en cuestión);
iii) un profesional encargado de la asistencia técnica en lo relativo a la ejecución de proyectos del Sector de la Infraestructura Mundial (si tales proyectos se efectúan en el ámbito geográfico correspondiente a la oficina en cuestión);
iv) un profesional encargado de actividades de fortalecimiento de capacidad (nuevamente, si esas actividades se efectúan en el ámbito geográfico correspondiente a la oficina en cuestión);
v) un funcionario de la categoría de servicios generales (quizás dos, según el tipo de funciones de que se trate conforme a lo expuesto en los apartados anteriores).
Si el personal de la oficina estuviese compuesto por un Director, dos miembros del personal de categoría profesional y un miembro del personal de la categoría de servicios generales, los costos de personal de la oficina ascenderían a unos 845.000 francos suizos en un país desarrollado y a 690.000 francos suizos en un país en desarrollo (sólo se pueden dar cifras precisas para casos específicos, ya que los costos varían en función del multiplicador de ajuste por lugar de destino que se aplique a los diferentes puestos). Sin embargo, esta cifra no debería representar una adición al presupuesto de la Organización. Si aplicamos el principio mencionado en el párrafo 4.i), supra, las tareas de la oficina en el exterior no deben suponer una duplicación de actividades de la Sede.

17.Además de los costos de personal, deben tenerse en cuenta el costo de los locales y el de los equipos. Tampoco en este caso es fácil dar cifras exactas, ya que la práctica de cada país anfitrión es diferente en lo que respecta a si se suministran o no locales sin costo para la Organización. En términos generales, el costo de los locales y los gastos corrientes ascenderían a unos 224.000 francos suizos en un país desarrollado y a 183.000 francos suizos en un país en desarrollo (naturalmente, las diferencias en la estimación de los costos pueden ser considerables según los países debido a que los mercados de alquiler son diferentes).

18.También debe establecerse un presupuesto para que la oficina pueda llevar a cabo sus actividades. Si aplicamos nuevamente el principio del párrafo 4.i), supra, el presupuesto de una oficina debería ser, sin embargo, sin incidencia para el presupuesto total de la Organización.

Mejora de las oficinas existentes
19.En los últimos 12 meses la Secretaría ha estado dialogando con los Estados anfitriones de las oficinas de la OMPI en el exterior con el fin de mejorar los servicios y la función de esas oficinas. Ello ha supuesto abordar el tema desde cinco frentes.

20.El primero de ellos ha sido aclarar la función de cada oficina, teniendo en cuenta en términos generales las consideraciones anteriores con respecto a las oficinas en el exterior. Gracias a ello, se han conseguido los siguientes resultados (cabe destacar que se trata de un proceso en curso que continuará en los próximos 12 meses y que deberá dotarse a las diferentes oficinas del conjunto de cualificaciones necesarias (véase el párrafo siguiente)):


i) Las Oficinas en el Brasil y Singapur desempeñarán una función en relación con el apoyo a los sistemas mundiales de P.I., la asistencia técnica para la ejecución de proyectos de infraestructura, las actividades de fortalecimiento de capacidades, la cooperación Sur-Sur y, en el caso de la Oficina en el Brasil, la administración de las actividades que se realizan con cargo a los fondos fiduciarios del Brasil;
ii) la Oficina en el Japón dejará de ocuparse del tema de la investigación, que venía realizando en colaboración con la Universidad de las Naciones Unidas, para centrarse en el apoyo a los sistemas mundiales de P.I., las actividades de fortalecimiento de capacidad y la administración de las actividades que se realizan con cargo a los fondos fiduciarios del Japón;
iii) la Oficina en Nueva York dejará de tener como prioridad las relaciones con las Naciones Unidas para centrarse en la prestación de servicios de apoyo relacionados con los sistemas mundiales de P.I. Las relaciones con las Naciones Unidas se verán fortalecidas gracias a su tratamiento desde la Sede. Esas relaciones guardan relación en primer término con la Junta de Jefes Ejecutivos (JJE), el Comité de Alto Nivel sobre Programas (HLCP) y el Comité de Alto Nivel sobre Gestión (HLCM), relaciones que son tratadas desde la Sede. Las principales relaciones que la Organización mantiene con el sistema de Naciones Unidas además de esas tres instancias, son las relaciones con los organismos y programas especializados, en particular (en orden alfabético), la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Programa de las Naciones Unidas para el Medioambiente (PNUMA), la Secretaría del Convenio sobre la Diversidad Biológica, la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), todos con sede en Europa o fuera de los Estados Unidos de América.
21.El segundo frente consiste en mejorar los servicios que prestan las oficinas así como el uso de esas oficinas para brindar servicios que no pueden ser proporcionados desde la Sede. A este respecto, en particular, se está instalando un sistema de atención las 24 horas en la centralita de la OMPI. Después de las seis de la tarde, hora de Ginebra, las llamadas que se hagan al número de la OMPI serán automáticamente desviadas a la Oficina en Estados Unidos o en el Brasil (en función de si el idioma de la comunicación es el inglés, el español o el portugués). Tras el cierre de las oficinas en las Américas, las llamadas que se hagan al número de la OMPI se desviarán automáticamente a las Oficinas en el Japón y Singapur (en función si el idioma de comunicación es el chino, inglés o japonés). Tras el cierre de las oficinas en Asia, las llamadas serán desviadas a la Sede. Además, el software que se utiliza en la Sede para el registro, grabación y tratamiento de llamadas y mensajes de correo electrónico relacionados con pedidos de asistencia será también instalado en las oficinas existentes en el exterior para que las estadísticas sobre la prestación de servicios puedan ser mantenidas correctamente.

22.El tercer frente consiste en ubicar a las oficinas existentes en otro lugar que sea más acorde con sus nuevas funciones. Esto no afecta a la Oficina de Singapur ya que está situada en un lugar idóneo, en las inmediaciones del recinto de la Universidad Nacional de Singapur. Sin embargo, en el caso de la Oficina en el Brasil, tras el traslado del Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual (INPI), se han alquilado nuevos locales en una zona que satisface todas las necesidades de infraestructura. La Oficina en el Japón va a ocupar locales que quedan cerca de la Oficina Japonesa de Patentes y del centro de actividades relacionadas con la propiedad intelectual. En lo que respecta a la Oficina en los Estados Unidos de América, se está considerando activamente la posibilidad de transferirla al Silicon Valley en California. Casi la mitad de las solicitudes PCT que se originan en los Estados Unidos de América, y más del 10% de las solicitudes PCT que se presentan en el mundo, tienen al menos un solicitante o inventor domiciliado en California. Según cifras adelantadas por la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos de América (USPTO), ha estado aumentando en los últimos años la proporción de patentes estadounidenses que ha sido concedida a solicitantes domiciliados en California, situándose en el 25,4% de todas las patentes concedidas a residentes estadounidenses en 2010.

23.El cuarto frente consiste en definir de forma más coherente qué ámbitos del fortalecimiento de capacidades deben ser manejados por las oficinas en el exterior (en el Brasil, el Japón y Singapur). Este tema sigue a estudio.

24.El quinto frente consiste en asegurar que las cualificaciones del personal de las oficinas existentes corresponden a las funciones atribuidas a esas oficinas. El estudio de este aspecto sigue su curso, en el marco de las limitaciones actuales de recursos y en el contexto de la iniciativa sobre diseño orgánico contemplada en el programa de alineación estratégica.

[Sigue el Anexo XV]

ANEXO XV DOCUMENTO BLANCO DISTRIBUIDO EN EL COMITÉ DE PROGRAMA Y PRESUPUESTO EN JULIO




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