Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers



Descargar 66.44 Kb.
Fecha de conversión29.03.2018
Tamaño66.44 Kb.

Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers


Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers

Abstract

Even though women in Latin America are 52% of the labor force and might have achieved higher levels of education than men, their presence in the corporate boardroom remains low. Despite years of laws that intend to secure equal opportunities for everybody, women have not been able to access this level of decision. In-depth semi structured interviews with Colombians board members, men (7) and women (6), reveal that although recognizing the advantages of diversity for better decision making at this level, the presence of certain forms of implicit sexism: denial of discrimination and benevolent sexism, work as barriers for women entering or already on boards. Key words: board of directors; women; Colombia



Introducción

La pasada crisis financiera y económica despertó en los países europeos y anglosajones urgencia por introducir mecanismos que pudieran – de alguna manera- evitar en el futuro las mismas equivocaciones cometidas. Una de ellas fue asegurar la presencia de mujeres en las juntas directivas. Islandia (2010) y Francia (2011) introdujeron una ley de cuotas para asegurar que las mujeres formen parte de la junta directiva de las empresas listadas en bolsa, siguiendo el ejemplo de Noruega (Hoel, 2008) que ya lo había hecho en el 2003 y España en el 2007 (De Anca, 2008). El argumento sobre el que se basa esta decisión es que la presencia de mujeres en las juntas permite mejorar la calidad de las decisiones tomadas al introducir diversidad de miradas acerca de los temas discutidos (Zelechowski & Bilimoria, 2004).

No obstante, el porcentaje de mujeres en juntas directivas no parece haber aumentado de la manera como se esperaba teniendo en cuenta que llevamos varias decenas de años con políticas que impulsan la igualdad de oportunidades; que el porcentaje de mujeres en la fuerza laboral llega en promedio al 50% en los países occidentales, en América Latina es del 52% (Atal, Ñopo & Winder, 2009), y su nivel de educación puede -por lo menos en Latinoamérica- haber superado el de los varones (Hertz, Campos, Zezza, Azzarri, Winters, Quiñones, & Davis, 2009). En los países latinoamericanos de los que se tienen datos, el porcentaje de mujeres que ocupan puestos en la junta directiva no llega al 10%, a saber: Brazil: 7,7%; México: 5,8%; Chile: 2.8% (Catalyst, 2013). En Colombia ese porcentaje oscila entre el 9-6% dependiendo las fuentes que se manejen (Idrovo, 2012; Gladman & Lamb, 2013). Los datos cuantitativos acerca de mujeres en junta directivas en América Latina son escasos. Más escasos aún son los estudios en profundidad acerca de las razones que existen para que las mujeres aún no estén presentes en estos niveles de decisión en la región y en este caso en Colombia. Esta investigación pretende identificar desde el punto de vista de varones y mujeres que forman parte de juntas directivas en Colombia los obstáculos y ventajas que ellos perciben de la presencia de mujeres en estos niveles de decisión.
Fundamentos teóricos y revisión de la literatura más relevante

Como señalan Terjesen, Sealy y Singh (2009) en su revisión de literatura, los estudios demuestran que la presencia de mujeres en las juntas directivas impacta los resultados de las empresas porque su participación mejora la calidad de la toma de decisiones. Esta mejora, producto de la diversidad de la junta, permite influir en los resultados de gobierno corporativo que a su vez impactan los resultados de la firma a nivel financiero, social y de reputación. Por otra parte, la asistencia a las reuniones de las juntas aumenta. Adams y Ferreira (2009) señalan que las mujeres asisten a un porcentaje más alto de reuniones que los varones; y que la asistencia de varones a las reuniones de la juntas aumentan en la medida que la composición de la junta es más diversa. La diversidad de la junta también está asociada con la presencia de menos conflictos y mayor control estratégico y actividades de desarrollo de la misma junta (Nielsen & Huse, 2010). Sin embargo, es clave según las investigaciones que las mujeres en las juntas sean tres al menos para que su presencia tenga asociaciones positivas, por ejemplo, con la responsabilidad social corporativa (Post, Rahman & Rubow, 2011).

No obstante, la presencia de ellas en las juntas permanece en porcentajes bajos como se indicó anteriormente. Las investigaciones subrayan que las responsabilidades familiares, históricamente asociadas a las mujeres, funcionan como obstáculos a nivel individual y corporativo. Por ejemplo, las mujeres que quieren llegar a cargos directivos consideran las responsabilidades familiares como una barrera para acceder a esas posiciones (Godoy y Mladinic, 2009) y la percepción de mayores demandas familiares también afecta las posibilidades que ellas sean propuestas para estos cargos (Hoobler, Wayne, Lemmon, 2009). En Latinoamérica el buscar el equilibrio entre el trabajo y la vida es mencionado como un gran obstáculo para el éxito y resulta una mayor preocupación para las mujeres jóvenes (Maxfield, Cárdenas & Heller, 2008). Otra característica que mencionan Maxfield et al (2008) es que sin reportar ‘discriminación’ las mujeres latinoamericanas dicen que solamente pueden avanzar en sus carreras si trabajan más que los hombres.

Por otra parte, como argumentan Ellemers, Rink, Derks y Ryan (2012), las creencias de género acerca del liderazgo así como el sexismo implícito continúan impactando las oportunidades y las evaluaciones de rendimiento de las mujeres incluso después de haber alcanzado puestos directivos altos en las organizaciones. Y es que en las organizaciones el deseo de mantener la convicción de que vivimos en un mundo justo previene a las personas de reconocer e identificar el tratamiento injusto que pueda estar ocurriendo (Stroebe, Dovidio, Barreto, Ellemers & John, 2011); al extremo que prefieren no buscar información que revele discriminación de género (Stroebe, Barreto & Ellemers, 2010). A nivel individual, las mujeres que han sido exitosas en contextos que se caracterizan por prejuicios de género podrían negar la existencia de sexismo puesto que sus propias experiencias les dificultan conectar y entender las dificultades que enfrentan otras mujeres (Stroebe, Ellemers, Barreto & Mummendey, 2009).

Y es que los sexismos modernos son más sutiles y han reemplazado las antiguas prácticas discriminatorias evidentes (Barreto, Ellemers, Cihangin & Stroebe, 2008). Uno de ellos es el llamado negación de la discriminación, en el que las personas enfatizan igualdad de género en las oportunidades de carrera, mientras se continúan esperando y valorando manifestaciones masculinas de liderazgo. La negación de la discriminación hace que las mujeres que son rechazadas para el puesto que están aplicando experimenten ansiedad, dudas y pérdida de la auto-confianza, incluso cuando el rechazo fuese debido a un tratamiento prejuiciado (Barreto & Ellemers, 2005ª; Barreto et al, 2008). Otro de esos sexismos sutiles es el llamado sexismo benevolente. Los varones y mujeres son fundamentalmente diferentes y las mujeres son consideradas superiores que los varones en algunos ámbitos por sus interpersonales habilidades y su sensibilidad emocional (Glick & Fiske, 1996). Exposición a sexismo benevolente afecta el bienestar y reduce las aspiraciones de las mujeres a posiciones de liderazgo (Barreto & Ellemers, 2005b; Barreto, Ellemers, Piebinga & Moya, 2010). En ambos casos los efectos son perniciosos y los efectos más amplios quedan escondidos, incluso para las mismas personas que los tienen, ya sea por el excesivo énfasis que se hace en el igualitarismo o por el tono positivo (Ellemers & Barreto, 2009).

Se vuelve preciso, especialmente en los contextos latinoamericanos de donde la información es bastante escasa, indagar y evidenciar la percepción que los miembros de junta directivas tienen acerca de la presencia de mujeres en esas instancias de decisión y liderazgo. En esa línea, la presente investigación se plantea los siguientes objetivos: a) Conocer la percepción, tanto de mujeres como de varones, acerca de la participación femenina en juntas directivas. b) Conocer la percepción, tanto de mujeres como de varones, acerca de los aportes que puede dar una perspectiva femenina en una junta directiva. c) Conocer la percepción, tanto de mujeres como de varones, acerca del valor agregado que puede generar la participación femenina en una junta directiva.



Metodología

Si bien es cierto, es más frecuente ahora encontrar datos sobre países latinoamericanos, el determinar la composición de las juntas directivas de las empresas en lo que se refiere a diversidad no es sencillo. Catalyst, organización internacional que se dedica a consolidar esta información en las diferentes áreas geográficas del mundo, posee pocos datos de pocos países latinoamericanos. En Colombia para tratar de determinar el porcentaje de mujeres en juntas directivas, tomamos los datos de 68 de las 100 empresas más grandes de Colombia listadas en la Revista Semana (2011). La composición de las juntas reveló que las mujeres apenas son 9% de los miembros, lo que representa 0,46 miembro de junta por empresa. El total de miembros de junta directiva es 341, 31 de los cuales son mujeres. Como sugieren Ellemers, Rink, Derks & Ryan (2012) si se desea avanzar en el camino de mayor presencia de mujeres en las juntas directivas conviene examinar y entender a aquellas mujeres que han superado las barreras y han sido capaces de brindar a las organizaciones los beneficios asociados con la mayor participación de diversidad de género en la fuerza laboral. De ahí que para esta investigación escogimos mujeres y varones que formen parte de juntas directivas. Se realizaron 13 entrevistas semi-estructuradas a profundidad y la selección de esta muestra fue por conveniencia.



Debido al objetivo de la investigación y las preguntas de la entrevista semi-estructurada a profundidad, la metodología seleccionada es la cualitativa por medio de estudio de casos (Yin, 2003). La entrevista semi-estructurada contaba con unas categorías de análisis establecidas previamente (Corbin y Strauss, 1990) y tardaba 30 minutos por miembro de junta directiva.

Categorías de análisis:

Junta directiva

Conformación de la junta directiva

Percepción de diferencia entre liderazgo femenino y masculino

Percepción de participación femenina en juntas directivas

Junta directiva y familia

Percepción acerca de las leyes de cuotas

Diversidad en las juntas directivas

Debido a que se optó por hacer estudio de casos se hace un estudio cruzado de casos múltiples con una unidad de análisis o tipo 3 (Yin, 2003). La sistematización de la información consistió en la transcripción de las entrevistas, luego se analizaron desde las categorías de análisis pre-establecidas y se presentan en tablas de síntesis (Eisenhardt y Graebner, 2007). El análisis cruzado operará la lógica de la replicación literal para confirmar los hallazgos hasta la saturación (Eisenhardt, 1989; Yin, 2003). Para mantener la confidencialidad de la información según se les informó a los entrevistados, a continuación se presenta la tabla con las características de este grupo.

Consecutivo

Estado civil

Hijos

Género

Sector de la Junta Directiva

A

Casado__3'>Casado__2'>Casado__4'>Casado

4

MASCULINO

Salud

B

Casado

2

MASCULINO

Consumo masivo, Bancaria, Fundaciones

C

Casado

2

MASCULINO

Construcción, Maquinaria Industrial

D

Soltera

0

FEMENINO

Investigación Científica

E

Casado

3

MASCULINO

Comercio Internacional y Entretenimiento

F

Casado

5

MASCULINO

Comercio Internacional

G

Casado

2

MASCULINO

Fundaciones

H

Separada__1'>Separada

1

FEMENINO

Cafetera, social

I

Casado

3

MASCULINO

Seguros

J

S/I

S/I

FEMENINO

Educación Superior

K

Casada__2'>Casada

2

FEMENINO

Comercio internacional.

L

Separada

0

FEMENINO

Petrolera

M

Casada

0

FEMENINO

Salud.

Análisis de datos y resultados

Categoría: Definición de junta directiva

En el momento de definir junta directiva los varones utilizaron la palabra estrategia (B, C, F, G y J) para describir la actividad que debe realizar este órgano, seguida por orientación o visión (C, E, F Y G). En el caso de las mujeres, al definir la función de la junta directiva en primer lugar estuvo la palabra estrategia (H, K, L y M) y en segundo lugar, dijeron que direccionaba u orientaba (D, H y K).



Categoría: Conformación de la junta directiva

En este caso la primera impresión de los varones es negar el bajo número de mujeres en junta directiva. Incluso, uno de ellos (A) se mantuvo en que su junta directiva aunque estaba integrada por 12 varones y solo 2 mujeres no tenía problemas de discriminación de ningún estilo (él fue quien usó la palabra discriminación). Otro comentó que la participación femenina es alta (F), sin embargo, dos de ellos reconocieron el bajo número (B e I). En este caso las mujeres, si reconocieron la baja participación femenina en las juntas directivas (H, K, L y M). Una de ellas mencionó que en algunos casos ella podía ser la única (sector petrolero).



Categoría: Percepción de diferencia entre el liderazgo femenino y masculino

Solo un varón dijo que el liderazgo femenino y el masculino eran iguales (A), los demás manifestaron que eran diferentes. Todas las mujeres reconocieron una diferencia entre el liderazgo masculino y el femenino.



Categoría: Junta directiva y familia

Dos varones perciben la relación entre junta directiva y familia como enriquecedora, es decir, consideran que lo bueno de un ámbito pasa al otro (B y C). Otro varón manifestó que la familia siempre lo ha apoyado (A); otro comentó que delega esas actividades a diferentes responsables y les hace seguimiento a los temas familiares (G) y un varón dice que el tema del balance lo tiene resuelto (F). Una de ellas expresó ser Workaholic (adicta al trabajo) y estar trabajando en cambiar esta situación, sin embargo comenta que le ha costado trabajo encontrar un equilibrio (D). Dos consideran que lo manejan bien (J y M), otras dos comentan que les toca trabajar duro para conseguirlo (H y K).



Categoría: Percepción acerca de las leyes de cuotas

Ninguno de los varones está de acuerdo con implementar leyes de cuotas para incrementar la participación femenina en juntas directivas ya que creen que se desprestigia a la persona porque no llega por sus méritos sino por llenar un cupo (A, B, C, F, G, e I). Dos mujeres se enfocaron en que el gobierno no puede exigir si no cumple (D y H), mientras que otro grupo manifestó inconformidad con la idea de manejar ley de cuotas porque se da una imagen de que la mujer no es capaz de llegar por su propio mérito (J, L y M).



Categoría: Diversidad en las juntas directivas

Al preguntar a los varones acerca de la dinámica de las juntas directivas y el género se encontró lo siguiente: según A no existe discriminación en su Junta Directiva. B, por su parte manifiesta que las mujeres enriquecen la junta directiva sobre todo en temas de consumo. Sin embargo, comenta que hay prejuicios sobre lo difícil que es hablar con una mujer, dice que son sanguíneas (se entendió como emocional) y que la presencia de ellas hace que se establezcan pautas de educación entre los varones. C sostiene que las mujeres están orientadas al proceso mientras que los varones están enfocados al resultado, no lo califica. F manifiesta que se terminan tratando temas más a fines con un sexo que con otro. En el caso de G expresa que hay una baja participación femenina en las juntas directivas y dice que el mismo órgano debe entender que se necesita un balance, pero comenta que las mujeres fracasan en esto porque no están bien preparadas y por eso hay tan pocas.

En este sentido E dice que las mujeres tienen una mayor necesidad que los hombres de comunicar, también comenta que las mujeres se quedan en los detalles mientras que los varones no; comentó que ella presenta a veces temas que no son tenidos en cuenta, pero que si los dice después un varón si le hacen caso; dice también que cuando hay más mujeres en la junta toca salir a buscar plata, mientras que una Junta con más varones la plata está asegurada. H lo ve como otro punto de vista que aporta a la junta, sin embargo comenta que los varones no dicen siempre lo que piensan por miedo a perder estatus o dañar alguna relación, lo cual no pasa con las mujeres. Ella considera que las dinámicas en las juntas cambian cuando hay más mujeres. J por su parte, cree que las mujeres se fijan en las partes y los varones en lo global; acepta que hay más varones pero no cree que sea un tema de género. L por su parte ha percibido una mala actitud por parte de los varones hacia las mujeres en el momento de entrar a una junta directiva, siente que tiene que demostrar. M no cree que haya discriminación.

Conclusiones e implicaciones

Para los entrevistados una junta está encargada de dirigir, orientar, de tomar las decisiones estratégicas, fijar metas, establecer los lineamientos del plan de acción de una organización. La composición de las juntas directivas a las que pertenecen los encuestados tiene una mayoría masculina. Incluso, como estas personas pertenecen a más de una junta, comentaron que no es común encontrar mujeres en las juntas directivas.

Las definiciones dadas por los entrevistados permiten definir a un líder como la persona que tiene una visión u objetivo y que convoca a las personas, tiene habilidades comunicativas y trabaja en equipo. Ellos perciben una diferencia entre el liderazgo femenino y el masculino. Una de las entrevistadas explica esta diferencia desde la complementariedad y lo que esto aporta; otros manifestaron que los varones están enfocados a las metas y las mujeres a los resultados, pero igualmente terminan hablando de la complementariedad. Una de las mujeres manifestó que los hombres se dejan liderar más fácilmente por otro hombre, otra manifiesta que la cultura machista refuerza el pensamiento de que “si se es hombre se es más”.

Aunque parece admitirse los beneficios de diversidad en las juntas, no se termina de aceptar la necesidad de mayor número de mujeres y se justifica esta falta señalando falta de candidatas preparadas, o simplemente indicando que no existe ‘discriminación’. Rasgos de sexismo benevolente y de negación de discriminación aparecen en las respuestas de los y las entrevistadas.

La presencia de este sexismo implícito exige de las estructuras organizacionales así como de los individuos, procesos de toma de conciencia que evidencien los propios prejuicios de modo que las barreras puedan ser desmontadas.

Referencias

Adams, R. B., & Ferreira, D. (2009). Women in the boardroom and their impact on governance and performance. Journal of Financial Economics, 94, 291-309.

Atal, J. P., Ñopo, H. & Winder, N. (2009). New Century, Old Disparities. Gender and Ethnic Wage Gaps in Latin America. IDB Working Paper IDB-WP-109. Inter-American Development Bank. Department of Research and Chief Economist.

Barreto, M & Ellemers, N. (2005a) The perils of political correctness: Responses of men and women to old-fashioned and modern sexism. Social Psychology Quaterly, 68, 75-88.

Barreto, M. Ellemers, N. (2005b) The burden of ‘benevolent’ sexism: How it contributes to the maintenance of gender inequalities. European Journal of Social Psychology, 35, 633-642.

Barreto, M., Ellemers, N., Cihangin, S. & Stroebe, K. (2008) The self-fulfilling effects of contemporary sexism: How it affects women´s well-being and behavior. In M. Barreto, M. Ryan & M. Schmitt (Eds.) The glass ceiling in the 21st century: Understanding barriers to gender inequality (pp. 99-123) Washington DC: American Psychological Association.

Barreto, M., Ellemers, N., Piebinga, L. 6 Moya, M. (2010) How nice of us and how dumb of me: the effect of exposure to benevolent sexism in women’s task and relational self-descriptions. Sex Roles, 62, 532-544.

Catalyst, (2013). Women on Boards. Board Seats Held by Women, by Country. http://www.catalyst.org/knowledge/women-boards Accesed: June 9, 2013.

Corbin, J. & Strauss, A. (1990) Grounded theory research: Procedures, canons and evaluative criteria. Qualitative Sociology, 13, 3–21.

De Anca, C. (2008). Women on corporate boards of directors in Spanish listed companies. In S. Vinnicombe, V. Singh, R. Burke, D. Bilimoria & M. Huse (eds.), Women on Corporate Boards of Directors: International Research and Practice (96–107). Cheltenham: Edward Elgar.

Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32, 543-576.

Eisenhardt, K. & Graebner, M. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25-32.

Ellemers, N. & Barreto, M. (2009) Collective action in modern times: How modern expressions of prejudice present collective action. Journal of Social Issues, 65, 749-768.

Ellemers, N., Rink, F., Derks, B., & Ryan, M. K. (2012) Women in high places: When and why promoting women into top positions can harm them individually or as a group (and how to prevent this). Research in Organizational Behavior, (32), 163-187.

Gladman, K. & Lamb, M. GMI Ratings’ 2013 Women on Boards Survey. GMI Ratings’ 2013 Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2013).

Godoy, L. & Mladinic, A. (2009) Estereotipos y Roles de Género en la Evaluación Laboral y Personal de Hombres y Mujeres en Cargos de Dirección. Psykhe, 18(2), 51-64.

Hertz, T.; Campos, A. P.; Zezza, A.; Azzarri, C.; Winters, P.; Quiñones, E. J. & Davis, B. Wage inequality in International Perspective: Effects of Location, Sector, and Gender. (2009: Rome). Trabajo presentado en FAO-IFAD-ILO Workshop on Gaps, trends and current research in gender dimensions of agricultural and rural employment: differentiated pathways out of poverty. Roma: ESA Food and Agricultural Organization of the United Nations, Agricultural and Development Economics Division (ESA), 2009. 17p.

Hoel, M. (2008). The quota story: Five years of change in Norway. In S. Vinnicombe, V. Singh, R. Burke, D. Bilimoria & M. Huse (eds.), Women on Corporate Boards of Directors: International Research and Practice (79–87). Cheltenham: Edward Elgar.

Hoobler, J., Wayne, S. & Lemmon, G. (2009) Bosses’ perceptions of family-work conflict and women’s promotability: glass ceiling effects. Academy of Journal Management, 52(5), 939-957.

Maxfield, S., Cárdenas, M.C. & Heller, L. (Eds.). (2008) Mujeres y Vida Corporativa en Latinoamérica. Retos y Dilemas. Bogotá: Universidad de los Andes.

Nielsen, S., & Huse, M. (2010). The contribution of women on boards of directors: Going beyond the surface. Corporate Governance: An International Review, 18, 136-148.

Post, C., Rahman, N., & Rubow, E. (2011). Green governance: Boards of directors’ composition and environmental corporate social responsibility. Business & Society, 50, 189-223.

Stroebe, K., Barreto, M. & Ellemers, N. (2010) When searching hurts: The role of information search in reactions to gender discrimination. Sex Roles, 62, 60-76.

Stroebe, K., Dovidio, J.F., Barreto, M., Ellemers, N. & John, M.S. (2011) Is the world a just place? Countering the negative consequences of pervasive discrimination by affirming the world as just. British Journal of Social Psychology, 50, 484-500.

Stroebe, K., Ellemers, N., Barreto, M. & Mummendey, A. (2009) For better or for worse: The congruence of personal and group outcomes on targets’ responses to discrimination. European Journal of Social Psychology, 39, 576-591.

Terjesen, S., Sealy, R. & Singh, V. (2009). Women Directors on Corporate Boards: A Review and Research Agenda. Corporate Governance: An International Review, 17(3), 320–337.

Yin, R. K. (2003) Case study research: Design and methods (3nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Zelechowski, D. & Bilimoria, D. (2004). Characteristics of women and men corporate inside directors in the US. Corporate Governance: An International Review, 12(3), 337–342.





Compartir con tus amigos:


La base de datos está protegida por derechos de autor ©composi.info 2017
enviar mensaje

    Página principal