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Principales datos económicos del Departamento de Maipú

En cuanto a su población económicamente activa, Maipú cuenta con un total de estructura de la 93.000 personas dentro de esta categoría y representa el 8.07 % del total de la población activa de la Provincia que asciende a 1.152.781, tal como se muestra en el Cuadro Nº 19.


CUADRO Nº 19

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA MAYOR DE 14 AÑOS

PROVINCIA DE MENDOZA y MAIPÚ. Año 2001




POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA MAYOR DE 14 AÑOS

Provincia De Mendoza Y Maipú. Año 2001



Total provincial


1.152.781



Maipú

93.000



% de población con relación al total provincial




8.07%


Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a su actividad económica, es posible decir que el municipio de Maipú tiene una estructura productiva muy definida en la que suma de los tres rubros mas importantes (el manufacturero con el 25,50 %, minas y canteras el 20,52 %, y el agropecuario con el 13,05 % respectivamente) dan cuenta del 59,07 % de su PBG). Por otra parte, Maipú genera alrededor del 6,40 % (unos 954.477.430 de pesos) del PBG de la Provincia de Mendoza, el que en el año 2003 ascendió a la suma de pesos 14.913.818.000.


Estas cifras se muestran en el siguiente Cuadro:

CUADRO Nº 20

PBG SEGÚN SECTOR

PROVINCIA DE MENDOZA, MENDOZA Y MAIPÚ 2003

(EN MILES DE PESOS)



FUENTE: DEIE, Gobierno de Mendoza

El Departamento de Maipú es considerado la primera zona vitivinícola del país. Su producción de vinos finos y comunes, reservas, espumosos y champanes es de muy alta calidad y variedad. Además, las empresas de esta actividad han integrado a su esquema productivo otros productos relacionados o derivados, tales como mostos concentrados y sulfatados, logrando una oferta exportable de altísima calidad. La información estadística incorporada en el Cuadro Nº 20 muestra la potencialidad de la industria vitivinícola de Maipú y su comparación con otro fuerte productor en este rubro como es el Departamento de Luján:



CUADRO Nº 21

CANTIDAD Y SUPERFICIE DE VIÑEDOS EN PRODUCCIÓN.

MAIPU Y LUJAN.

DATOS 2003




CANTIDAD Y SUPERFICIE DE VIÑEDOS EN PRODUCCIÓN
MAIPU Y LUJAN


Departamento

Cantidad

De Viñedos

Superficie (hectáreas)



MAIPU


1.242

12.582,2614


LUJAN


768



9.868,3255


FUENTE: Elaboración propia sobre datos DEIE, Gobierno de Mendoza

También se destaca Maipú por su excelente producción de aceitunas y la industria del aceite, en la que ocupa el primer lugar como zona productora en la Provincia de Mendoza.


En el siguiente Cuadro se muestra algunos datos relacionados con la actividad olivícola del Departamento:

CUADRO Nº 22
SUPERFICIE IMPLANTADA CON OLIVOS. MAIPU.

Has. DATOS 2003


SUPERFICIE (Has) IMPLANTADA CON OLIVO

Destino

Variedad

Hectáreas

Mendoza

Maipú

Conserva

Sub total

8.025,61

4.145,97

Arauco
Manzanilla
Sevillana
Aloreña
Ascolano
para conserva


6.754,15
511,45
72,40
43,29
1,80
642,52


3.801,30
147,37
-
6,11
-
191,19


Doble propósito

Sub total

2.150,93

325,83

Farga
Empeltre
Frantoio
doble propósito


1.042,38
752,80
317,73
38,02


77,99
97,43
150,41
-


Aceite

Sub total

2.821,26

726,80

Arbequina
para aceite


370,05
2.451,21


127,28
599,52


No identificado

Sub total

675,09

136,12

FUENTE: http://www.maipu.gov.ar/Default1.htm


      1. Composición política del Honorable Concejo Deliberante de Maipú

El Departamento de Maipú se encuentra gobernado por el Partido Justicialista desde hace varios años, siendo su actual Intendente Adolfo Bermejo. El Partido justicialista también tiene el 50% de los escaños de concejales en el Honorable Concejo Deliberante, siendo la composición de este cuerpo la siguiente:




GRÁFICO Nº 11
COMPOSICION POLITICA DEL HCD DE MAIPÚ

2005


Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO IV
LA MICRO REGIÓN

LUJÁN DE CUYO - MAIPÚ
4. Introducción

Según hemos visto en el Capítulo I de este trabajo, en la actual etapa del desarrollo económico, la introducción constante de innovaciones tecnológicas y organizativas constituye un elemento determinante del incremento de la productividad y la competitividad. Tanto para los países ya desarrollados como para los que están en proceso de serlo, la introducción de tales innovaciones se realiza en un entorno determinado que puede propiciar o no las condiciones de partida del estímulo innovativo, de modo que la competitividad se apoya tanto en la innovación productiva al interior de la empresa como en la calidad del entorno sistémico en que se inserta la empresa.

Dicho de otro modo, la competitividad es sistémica, porque las empresas dependen de un conjunto de elementos como: la disponibilidad de servicios avanzados de apoyo a la producción (información sobre materiales, insumos, tecnologías, productos y procesos productivos, diseños, mercados, comercialización, cooperación inter-empresarial, etc.); la dotación de infraestructuras básicas, la naturaleza de la investigación y desarrollo, la vinculación entre el sistema educativo y los requerimientos productivos, la red de proveedores y competidores locales, etc. En suma la existencia de un entorno propicio para acceder a servicios intangibles e insumos de apoyo a la competitividad.

La construcción de tales entornos es entonces una tarea primordial para impulsar la productividad y competitividad del tejido empresarial y un elemento básico para el desarrollo local y regional. En su ejecución pueden colaborar la administración pública, las organizaciones empresariales y sindicales y otras instituciones de la sociedad civil como universidades, centros de investigación y desarrollo, ONG´s, etc.

En síntesis, existen cuatro ámbitos decisivos para el diseño de políticas de desarrollo:

a) la selección, adaptación y difusión de las tecnologías más apropiadas para lograr los objetivos del desarrollo nacional o local / regional;

b) la ampliación del mercado interno y la generación de empleo productivo;

c) la promoción de diversos esquemas de integración supranacional como plataforma que posibilite una paulatina exposición a las exigencias de la creciente competitividad internacional;

d) el fomento de la necesaria interacción creativa entre los agentes públicos y privados, a fin de construir la institucionalidad y los entornos territoriales innovadores que faciliten a las pequeñas y medianas empresas y microempresas el acceso a los servicios avanzados de apoyo a la producción en todas las regiones y territorios, sin lo cual no es posible asegurar la modernización productiva y empresarial, y la difusión del crecimiento económico y el desarrollo.

Resulta obvio que este planteamiento es diferente de otros que afirman que la identificación de “nichos” o segmentos del mercado internacional constituye la vía más apropiada para lograr el crecimiento económico y el desarrollo. Lo que se subraya por el contrario, es que los más altos niveles de exigencia imperantes en los mercados internacionales y las “mejores prácticas” son una referencia fundamental para acrecentar la competitividad empresarial, la cual debe desplegarse hacia el mercado tanto interno como internacional. Sin embargo, la articulación del sistema productivo interno es absolutamente prioritaria como condición ineludible para endogenizar los impulsos de crecimiento económico.


En esta perspectiva adquieren gran importancia los procesos de regionalización y micro-regionalización por cuanto se asientan, precisamente, sobre la base de una articulación del sistema productivo interno con miras a ganar competitividad internacional.
Una conceptualización mínima de dichos procesos (tomada desde otras experiencias similares a la de Luján-Maipú), permite entender que, como nueva entidad resultante, una micro-región es “…una estructura compleja e interactiva y de múltiples límites, en la cual el contenido define al contenedor (límites, tamaño y otros atributos geográficos). Una región es hoy una y múltiple simultáneamente, puesto que superada la noción de contigüidad, cualquier región conforma alianzas tácticas para el logro de objetivos determinados y por plazos igualmente determinados con otras regiones, a fin de posicionarse mejor en el contexto internacional” ( BOISIER; 1990).
Por otra parte, en su relación con el marco político, administrativo y jurídico de las provincias que las contienen, las micro-regiones pueden asumir competencias exclusivas y/o concurrentes con las de aquellas. La perspectiva de trabajo común depende, por lo tanto, del tipo de acuerdo establecido entre Provincias y micro-regiones, siendo en este ultimo caso esencial un acuerdo básico previo entre los municipios que conforman el nuevo espacio micro-regional.
Entendemos un proceso de micro-regionalización como una manifestación operativa de un nuevo modo de la gestión del desarrollo (enfocada esta desde lo local). Por este motivo, creemos que los municipios no solo deben dar nuevos contenidos a su relación con las Provincias, sino que, fundamentalmente, deben responsabilizarse ante las comunidades locales como los principales actores dinámicos de todo el proceso. Su gestión, por lo tanto, debe estar dirigida a conseguir el mayor impacto social posible, medible este en términos de desarrollo. Este nuevo carácter de la gestión municipal se presenta claramente como una evolución de su responsabilidad funcional. En Argentina mientras en algunos pocos casos ha la tendencia ha dado origen efectivo a prestaciones, en la inmensa mayoría no. Ocurre que en nuestro país la mayor parte de la gestión local se desarrolla en condiciones de infra-.municipalismo se percibe claramente en el Cuadro Nº 1 del Capítulo 1 de nuestro trabajo.
Claramente la iniciativa de los municipios de Luján y Maipú de crear una micro-región y asignarle objetivos relacionados con la promoción del desarrollo (ver Convenio de creación de la micro-región en el Anexo I) ubica a tales comunas en el Etapa III de la tipología presentada precedentemente.
4.1 Descripción de la micro-región Luján de Cuyo - Maipú
En los términos demográficos de las unidades municipales en Argentina (alrededor del 85% tiene menos de 10.000 habitantes) los municipios que constituyen la micro–región Luján-Maipú podrían ser considerados, como “grandes”. El municipio de Luján, por ejemplo, tiene una población de 104.470 habitantes, mientras que Maipú tiene 153.600 (ambos datos corresponden tomados del Censo Nacional de Población del 2001). A pesar de ser bastante mayores que el promedio de los municipios argentinos, tanto Luján como Maipú, están lejos del tamaño poblacional de los que integran el Gran Buenos Aires, por ejemplo. Desde el punto de vista geográfico, la micro-región Luján y Maipú está ubicada en el tercio norte del territorio de la provincia de Mendoza, extendiéndose desde el centro de la misma hacia el oeste hasta alcanzar el límite con Chile. Por su ubicación respecto de las zonas productivas de la provincia se encuentra en el llamado Oasis Norte, mientras que su localización en relación al Corredor Bioceánico Central del MERCOSUR, la articula con el tramo final del mismo, muy favorablemente posicionada respecto del Túnel Internacional entre Argentina y Chile (tal como se desprende del siguiente mapa)

MAPA Nº 7



N


FUENTE: Elaboración propia

En el siguiente cuadro incluimos algunos datos sobre población y territorio que resultan importantes para evaluar el tamaño relativo de Maipú y Luján en el contexto provincial.



CUADRO Nº 23
POBLACIÓN Y TERRITORIO DE LA MICRO REGIÓN

LUJAN-MAIPU: INDICADORES ABSOLUTOS Y RELATIVOS A LOS TOTALES PROVINCIALES (AL 2001)




MENDOZA

LUJÁN

MAIPÚ

MICRO-REGIÓN



SUPERFICIE

(KM2)




150.708



4.847



617



5.464



% TOTAL PROVINCIAL







3,21



0,41



3,62


POBLACIÓN

(MILES HAB. / 2001)




1.579.651



104.470



153.600



258.070


% TOTAL PROVINCIAL







6,61



9,72



16.33


DENSIDAD HAB./KM2

(2001)




10,48



21,55



248.95



143.41


FUENTE: Elaboración propia sobre la base del Censo Nacional de Población 2001

Aun cuando ambos municipios superan holgadamente la situación de inframunicipalismo que afecta a una gran cantidad de estas entidades en la Argentina, el Cuadro anterior muestra algunas asimetrías demográficas que deben ser tenidas en cuenta al momento de planificar la gestión mancomunada. Así, mientras Maipú tiene casi el 9,72 % de la población provincial en el 0,41 % de la superficie de Mendoza (siendo su densidad hab/kms2 de 248.95), Luján de Cuyo tiene el 6,61% de los habitantes en una espacio geográfico que importa el 3,21 % del total (siendo su densidad hab./km2 de solo 21,55, o sea 11.55 veces menor que la de su contraparte micro-regional).

En términos de la planificación de los asentamientos en el área micro-regional, esto debería ser considerado. Por otra parte la significativa diferencia en cuanto a la densidad de población en los territorios de ambos municipios adquiere una mayor relevancia como elemento de consideración si a esta situación se agrega la marcada asimetría que existe entre ambas unidades en términos del PBG por habitante. Mientras Luján, con una población de 104.470 habitantes tiene un PBG de 2.757.102 (o sea, 26.390 pesos p/c en el año 2003), Maipú cuya población asciende a 153.600 personas dispone de un PBG departamental de 954.477 (o sea, 6.215 pesos p/c para el mismo período). Esta asimetría de ingresos debería ser analizada, no obstante, en el marco mas completo de la distribución del ingreso en ambos municipios información que lamentablemente no hemos tenido disponible.

A pesar de estas asimetrías desfavorables, es posible decir que en términos institucionales y, debido a diferencias significativas imputables a gestiones anteriores, Maipú parece haber generado un entorno de mayor pro actividad con las empresas de su jurisdicción. Por otra parte, se encuentra mejor posicionado en términos del reconocimiento de su gestión, a nivel nacional e internacional y esto constituye una ventaja importante al momento de concertar alianzas y acuerdos. Es en relación a este posicionamiento que ha logrado Maipú donde aparecen asimetrías a su favor, puesto que el departamento de Luján de Cuyo no ha logrado ni el mismo posicionamiento ni el mismo reconocimiento que Maipú (y, obviamente, esto excede, la responsabilidad de la actual gestión institucional).


Como detalle a considerar podemos mencionar que, aún cuando los dos municipios se mostraron dispuestos a colaborar en el proceso de relevamiento de para este trabajo, es el acceso a la información fue mas directo en el departamento de Maipú (si exceptuamos los datos relacionados con e nivel educativo de la planta política) ya sea en relación a aquella originada institucionalmente como la disponible en la página WEB.
4.2 La gestión municipal actual de la micro región
Para llevar adelante actividades de gestión común los municipios de la micro región disponen de un espacio físico (salón) que se encuentra en la ruta 60 y Terrada. La intersección mencionada representa una zona de tradicional litigio territorial entre las dos comunas. Resulta significativo que para solucionar el diferendo y, en el marco de la acción micro-regional, las dos municipalidades se unieron y comenzaron a realizar actividades en conjunto para beneficiar a la población de la zona. Ambas comunas realizan atención del público y trabajan sobre las necesidades de la población rural, en muchos casos realizando acciones en conjunto con la comunidad a partir de las cuales se atiende los requerimientos públicos, fundamentalmente las necesidades de la población rural ( ver información disponible en http://www.lujandecuyo.gov.ar/inicio.htm)

Es importante señalar, sin embargo, que el trabajo que se realiza en esta sede es, por el momento, exclusivamente social. Sin dudas que en un futuro la gestión de la micro región deberá producir un cambio significativo en relación al carácter del trabajo allí realizado. Un elemento central de tal proceso de cambio podría consistir, por ejemplo, en la inclusión de acciones concretas sobre la problemática económica y especialmente la relacionada con la inserción comercial internacional de las empresas de la micro-región. Hasta el momento, dicha problemática se atiende de modo individual, principalmente por el Departamento de Desarrollo Económico de cada municipio.



4.3 Síntesis de algunas actividades realizadas en la sede

Tal como ya expresáramos, la mayor parte de las actividades realizadas tiene carácter social y, en algunos casos, de capacitación técnica. Así, por ejemplo, los municipios en conjunto con las escuelas de la zona organizan actividades deportivas y recreativas a través de las direcciones de deportes de las dos comunas. Las principales que podemos mencionar son las siguientes:

- Implementación de escuela de verano, en el año 2002. Campamento;

- En el año 2003-2004, puesta en marcha de un proyecto de capacitación. Se dictan talleres de artesanías, apoyo pedagógico, danzas, actividades deportivas, servicio de peluquería, gratuito, durante el año.

- Desde el año 2003 asiste un medico cada 15 días los días jueves:

- Desde el 2004 el INTA colabora con su personal en la capacitación de la población en temas referidos a huerta, cultivo, emprendimientos productivos y asesoramiento en lo que se refiere a los productos orgánicos;

- Está en funcionamiento una huerta orgánica en la que trabajan pobladores de la zona y jefes o jefas de hogar quienes cumplen en ella su contraprestación.

- Los municipios están trabajando con las uniones vecinales de la zona para lograr la instalación de gas natural y mejorar el alumbrado público;

- También funciona una sala de primeros auxilios y una escuela de fútbol municipal.


    1. Algunos acuerdos de acción conjunta

En una interesante iniciativa, ambos municipios convocaron a los productores de la zona, a través de los medios masivos de comunicación y también en forma personalizada, a la presentación de muestras de vinos para ser seleccionados y ofrecidos en los vuelos de una conocida aerolínea (Aerolíneas Argentinas) con servicios en el país y el exterior. La preselección involucró a profesionales de la actividad que actuaron como facilitadores de todo el proceso y también la participación de 15 destacados referentes de la industria vitivinícola. Asimismo se recibió, el ofrecimiento para desarrollar un video institucional-comercial, para abordar y difundir en vuelos regionales e internacionales de la citada aerolínea. Los funcionarios mendocinos fueron invitados por las máximas autoridades de Aerolíneas Argentinas para integrar la comitiva que participó en el evento por la reanudación de algunas rutas de vuelo suspendidas desde hace algunos años y ahora repuestas, dentro del plan de recupero de rutas internacionales.


La presencia de los Intendentes en los vuelos inaugurales tuvo por objeto promover los vinos que se ofrecen en los vuelos de la prestigiosa Aerolínea –tal como expresáramos- y por ello, permitió colocar los productos vitivinícolas micro-regionales al alcance de los pasajeros que viajan por las rutas locales, regionales e internacionales (ver http://www.lujandecuyo.gov.ar/inicio /microregion.htm).
Por otra parte, en relación a la promoción de otras exportaciones de la micro región, los intendentes de ambas comunas han promocionado sus productos gourmet y la oferta turística ante representantes de países como Colombia y México.

4.5 Otras acciones realizadas y en ejecución
A través de las presentaciones Malbec al mundo en sus distintas ediciones desde el 2000 la micro región Luján - Maipú, el Centro de Licenciados en Enología y en Industrias Frutihortícolas de la República Argentina (CLEIFRA), con el apoyo de la Organización Internacional de la Vid y del Vino (OIV), muestran al mundo todos los años, las nobles características de este destacado cepaje y difunden sus cualidades. Los objetivos perseguidos son:

- Favorecer la promoción de vinos Malbec de calidad superior.

- Estimular su producción y el consumo razonable de los mismos, como factor de salud.

- Hacer conocer y presentar al público los tipos de vinos Malbec característicos producidos en diferentes regiones del mundo.

- Contribuir a la expansión de la cultura y el turismo del vino

Dos interesantes actividades de interrelación con el continente europeo fueron:


a) la Hermandad de la Micro-región Luján-Maipú con Canelli (Italia) facilitada a través de las Municipalidades, el Consulado de Italia y la Cámara de Comercio Italiana con el objetivo de promocionar negocios comunes
b) la organización de la Misión Comercial a Portugal, a través del Consulado de Portugal y la Embajada Argentina en Portugal.

Otras actividades conjuntas son detalladas a continuación:


- Agroencuentro 2.000 - Federación Agraria Argentina - Programa Campo Abierto;

- Turismo: Planificación y diseño de Circuito "Alto Valle del Río Mendoza;


- Turismo: Planificación y Diseño del Circuito Religioso.
- Difusión en empresas de Sociedad de Garantías Reciprocas;
- Ciclo de Conferencias 2.001 - Fundación UNC;
- Diagnósticos y Autodiagnósticos empresariales y comercios - Fundación Lynx
- Proyecto Apícola de la Micro Región- INTA, Facultad Ciencias Agrarias, Instituto de Desarrollo Rural (IDR);
- Programa Piloto de Producción de Vinos Orgánicos (Certificación), productores de los dos Departamentos, con INTA, Facultad de Ciencias Agrarias y Pro-Mendoza;
- Programa Austria: Intercambio Compensado - Colocación de productos locales contra adquisición de equipamiento;
- Cabe destacar el convenio firmado con la Universidad del Aconcagua para la creación de un departamento de comercio exterior, basado en la problemática del desarrollo local.

CONCLUSIONES




5. Conclusiones

A los fines de una mejor exposición de estas conclusiones hemos dividido las mismas en cuatro apartados: 5.1 elementos del diagnóstico, 5.2 propuesta institucional para la micro región y el Departamento de Comercio Exterior, 5.3 Planificación Estratégica para el conjunto institucional y 5.4 Prospectiva de la Micro región.



5.1 Elementos de diagnóstico

La iniciativa de conformar micro-regiones, es, según dijimos, una acción de gestión innovadora y está destinada a fortalecer la capacidad de acción de aquellas entidades municipales que se encuentran en situación de inframunicipalismo. Ni Luján de Cuyo ni Maipú están en esta situación a la luz de su extensión geográfica, número de habitantes y PBG y al hecho de que ambos tienen un órgano orientado a promocionar el desarrollo. Sin embargo, es posible que no sea tan clara su posición frente a otras debilidades, tales como el grado de interacción de estos gobiernos locales con organismos internacionales, nacionales y/o provinciales, públicos y/o privados relacionados con el desarrollo, la baja disponibilidad o no disponibilidad de recursos humanos capacitados en esta problemática específica, etc. Solo un estudio mas profundo podría revelar la verdadera situación.


No obstante, la creación de la micro región Luján de Cuyo - Maipú aparece como un intento de ubicar, interna y externamente, en una mejor posición a ambos municipios. Sin embargo, esta acción, así como todas aquellas dirigidas a promover y gestionar programas de desarrollo local, requieren de municipios organizados que dispongan de los recursos humanos y económicos necesarios para poder concretarlas.
En este sentido, los Municipios involucrados en la conformación de una nueva entidad micro-regional en Mendoza presentan asimetrías de recursos y organización en grado diverso. La Municipalidad de Maipú, por ejemplo, parece, en principio, más preparada en lo que a recursos humanos se refiere que la Municipalidad de Luján de Cuyo, pero la diferencia no es de tal grado que con una buena planificación conjunta de la capacitación no se pueda salvar (recordemos que esto solo podría determinarse por un estudio mas profundo). La formación de recursos humanos es esencial y en esto la Universidad del Aconcagua, con la que ambos municipios han suscrito sendos convenios de cooperación juega un rol fundamental (ver anexo II, III, IV y V). En el plano de la gestión, sin embargo, las diferencias son más notables a favor de Maipú, municipio que ha logrado un estándar de calidad con reconocimiento nacional e internacional y, según ha publicado en su sitio WEB también tiene un claro Plan de Gobierno (ver Anexo 10). También las diferencias son apreciables en relación a la planificación estratégica de la gestión ya que Maipú, a diferencia de Luján, si cuenta con un Plan Estratégico al 2010.
En el plano económico, las estructuras productivas de ambos Departamentos son relativamente coincidentes en cuanto al rubro agrícola y podrían ser la fuente de algún tipo de asociatividad productiva que mejorara la oferta exportable (ejemplo; consorcios de exportación vitivinícolas). No obstante, en el área industrial, la base productiva es diferente, resaltando, por ejemplo, la importancia del Polo Petroquímico de Luján de Cuyo la que contribuye en su favor a las diferencia de PBG entre ambos municipios.
En el plano político, ambos municipios están bajo la conducción de diferentes partidos: en Maipú es notable la permanencia del Justicialismo, que ha tenido varias administraciones de manera continua (ver composición del HCD de Maipú en el Gráfico Nº 11), mientras que en Luján de Cuyo, el Partido Demócrata consiguió desplazar al Justicialismo después de varias elecciones (ver composición del HCD de Luján de Cuyo en el Gráfico Nº 7). Dadas las características de la política en Mendoza resulta interesante observar que estos dos municipios, bajo administraciones de diferente signo político, hayan podido definir una estrategia común en torno de su posicionamiento como micro región. En relación a esta, una importante característica institucional actual de la iniciativa es que su gestión se encuentra a nivel de las Direcciones de Desarrollo Económico de ambos municipios, órganos muy cercanos a los respectivos Intendentes. En este punto el trabajo de campo reveló varios factores críticos en la marcha del proceso:


  1. la propuesta de construcción de la micro región Luján de Cuyo - Maipú no obedece a una acción formalmente planificada estratégicamente por ambos municipios;




  1. En relación a la existencia de un Plan Estratégico en cada actor municipal , según ya dijimos, este solo fue identificado en el caso del Municipio de Maipú y no se detectó una conexión directa con la creación de una micro región;




  1. No se pudo determinar si existe y cual es el mecanismo de convocatoria que los dos Directores de Desarrollo económico (Lic. Saldaña por Maipú y Contador Serrani por Luján de Cuyo) ponen en marcha al momento de definir las acciones en relación a la micro región;




  1. Tampoco se pudo identificar un cronograma concertado de reuniones para tratar temas o problemas específicamente planificados;




  1. Por ser responsabilidad de ambas Direcciones de Desarrollo Económico la gestión de la micro región no está contemplada en ninguno de los organigramas de los Departamentos de Luján de Cuyo o de Maipú;




  1. Aunque Maipú asignó una muy pequeña partida presupuestaria en el 2004 a la gestión de la micro región, en el Ejercicio 2005 ninguno de las partes ha planificado gasto alguno relacionado con la misma. En la actualidad, lo que ocurre que cuando es necesario realizar un gasto con destino a alguna actividad relacionada con la micro región, el dinero necesario es aportado por el área a la que está referida aquella (Hacienda, Gobierno, Acción Social y Salud). Por este motivo es difícil saber cuanto dinero ha sido asignado específicamente al funcionamiento de la micro-región, registro que podría dar una pauta de la relevancia de la iniciativa para cada Municipio.




  1. En la actualidad y dados algunos cambios acaecidos de carácter interno, la micro-región no posee un claro referente institucional. Esta situación es clara en Luján de Luján de Cuyo, por ejemplo, municipio en el que los temas sociales pasibles de ser encarados dentro del acuerdo entre ambos municipios han estado a cargo de la Sra. Cecilia Martín (actual Coordinadora de la Delegación Municipal de Luján en Chacras de Coria), mientras que las negociaciones con Aerolíneas Argentinas fueron manejadas por el Director de Control de Gestión, Contador Edgardo Ordoñez. En lo referente a las exportaciones y demás actividades, relacionadas sobre todo con la actividad vitivinícola, la responsabilidad ha sido de del Contador Héctor Serrani. Esta situación reviste cierta gravedad si tenemos en cuenta que el Lic. Saldaña (Director de Desarrollo Económico de Maipú) no especificó el referente de su municipio para la micro región, agregando que el personal a su cargo participa sólo en aquellos temas que atañen específicamente a actividades del municipio de Maipú en general y a temáticas referidas al desarrollo económico del municipio en particular;




  1. Debido a la inexistencia de una planificación de la gestión en este rubro, las reuniones parecen convocarse atendiendo las necesidades coyunturales y a partir del hecho que las actividades más importantes son dirigidas y gestionadas en forma personal por los Intendentes de ambos Municipios;




  1. No pudimos determinar el nivel educativo de la planta política del Departamento de Maipú, aunque la suponemos semejante al de Luján. No detectamos agentes específicamente capacitados en la problemática de Desarrollo Local;




  1. Por razones relacionadas con nuestro equipo de investigación no fue posible relevar el conocimiento que el personal no jerárquico de ambos Municipios tenia sobre la iniciativa de la micro-región.

5.2 Propuesta institucional para la micro región y el Departamento de Comercio Exterior

A pesar de las importantes iniciativas ya concertadas y logradas en el marco de la micro región por ambas comunas, nos ha parecido importante dejar en claro la relevancia de no dejar margen, en este proceso, a situaciones de falta de planificación en la gestión, a los efectos de no caer en conductas de mero voluntarismo asociativo. Por ello, al tener en cuenta las principales debilidades institucionales detectadas entendemos como la más relevante precisamente, la inexistencia de una propuesta estratégica para la consolidación de la micro región.

Desde el punto de vista estratégico la consolidación de una micro región debe ser vista como resultado de un proceso gradual y acumulativo de acciones donde interesa la articulación y planificación cuidadosa de las mismas para que, en cada caso, contemplen las asimetrías de capacidades y diferencias de intereses entre los actores involucrados (en este caso, los Municipios de Luján de Cuyo y Maipú). Lamentablemente, no se ha observado una acción de planificación en este sentido.

Por este motivo, definir un plan estratégico de gestión asociada Luján-Maipú destinado a lograr una sólida institucionalidad micro regional que promueva y coordine proceso hacia el desarrollo local, tiene, sin dudas, una importancia capital. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, tres elementos claves al especto:





  1. La literatura sobre gestión asociada es coincidente en sostener que el éxito de esta depende en gran medida de la calidad del entorno institucional y cultural en el que aquella se desarrolla. En el caso de Luján de Cuyo - Maipú, las asimetrías existentes en la calidad de la gestión, harían necesaria la planificación de una etapa de previa homogeneización que redujera gradualmente las asimetrías y sirviera de base para una futura cultura organizacional común;




  1. Solo un plantel de conducción política y administrativa con alta capacidad de gerenciamiento profesional puede lograr los estándares de gestión necesarios para que todo el proceso resulte movilizador y socialmente legítimo. Habida cuenta de que ambos municipios están estructurados todavía términos del modelo burocrático tradicional (en mayor medida Luján) se propone, el tránsito concertado, gradual y planificado de ambos municipios hacia el modelo de gestión mixto, en donde la conducción misma se bifurca en dos instituciones:

b.1) el Intendente, a cargo del Poder Ejecutivo Municipal como responsable político y Jefe de la Administración Municipal; y


b.2) el Gerente a cargo de la gestión municipal propiamente

dicha.
c) En la actualidad, las acciones de la micro-región, a pesar de su importancia en algunos casos, no han trascendido el plano de lo formal (hay instrumento legal, existen algunas iniciativas asistencialistas y de promoción de productos, etc. pero el nivel de efectividad de la gestión asociada parece mas propia del tipo que hemos caracterizado solo como formal, ver Cuadro Nº 3). Por ello, la micro región debe trascender la actual etapa en el que el relacionamiento personal de los intendentes se ha constituido en el eje de la acción y servir para construir una red de interrelaciones a todo nivel que verdaderamente permita hablar de una gestión asociada y que incluya a los representantes de otros actores locales (empresarios, academia, etc.). La participación de los grupos sociales y los agentes económicos locales, públicos y privados, en la definición de las estrategias y en la implementación, se convierte en un mecanismo de reforzamiento de la legitimidad de las instituciones y del poder local. Estas instituciones deben caracterizarse por la búsqueda de mayor flexibilidad y competitividad. Este tipo de instituciones debe responder a la necesidad de contar con agentes catalizadores que sean capaces de articular recursos, tanto humanos como financieros y aunar las voluntades de las fuerzas locales detrás de un proyecto común de desarrollo. No existe una receta única para promover el desarrollo local. Tampoco existe una única receta sobre qué tipo de institución es la más apta para el desarrollo local. Esto significa que el diseño dependerá, en gran medida, de la capacidad de concertación de las autoridades y los agentes privados, del grado de consenso de la estrategia, los recursos disponibles, la experiencia acumulada y la propia estructura que se le quiera dar al proceso (FERRARO, 2003).


La institucionalidad de la micro región solo será efectiva para lograr movilizar los factores del desarrollo local si tanto la gestión política como la administrativa asumen la responsabilidad de llevarlo a cabo de modo concreto, a través de servicios reales (capacitación, consultoría, fomento de exportaciones, cooperación entre empresas, etc.) y no solo objetivos declamados Una fuerte condición para ese situación es que exista cierta autonomía operativa y una gran flexibilidad en la gestión los que solo son posibles en el marco de un cambio del modelo de gestión burocrático tradicional hacia el de gerenciamiento mixto.



    1. El Departamento de Comercio Exterior micro regional

En relación a la propuesta de crear un Departamento de Comercio Exterior en el ámbito de la micro región la misma tiene en esta etapa, una debilidad básica:



Si el Departamento de Comercio Exterior deriva su institucionalidad de la de la micro región, al no existir aquella tampoco existe este y, por lo tanto no esta contemplado el presupuesto ni tiene asignado personal;

Salvado el problema de la institucionalidad, el área concreta del Departamento de Comercio Exterior, no solo debe ser capaz de proporcionar apoyo técnico efectivo cuando se lo reclame. También se estar preparado para realizar una importante labor de “animación territorial” creando un buen entorno para el diálogo y la discusión productiva entre gobierno local, empresas y otros actores. Las actividades de asistencia técnica y consultoría con el conjunto de empresas presentes en el territorio debe ser un elemento fundamental para ayudar a identificar las demandas de nuevos servicios y de innovación que están latentes en el sistema productivo local.


En este punto, podría ser importante, como también sostiene FERRARO, construir, en el ámbito de la micro región, un SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL TERRITORIALIZADO (SIET) de modo continuo para efectuar diagnósticos rápidos sobre la viabilidad o no de algunos proyectos empresarios y que permita, de ser necesario, su reorientación según la estrategia del conjunto.
Una buena medida para ampliar y sostener el consenso sobre la gestión del Departamento de Comercio Exterior es que en desde su conducción se tenga en cuenta la experiencia de los agentes territoriales más representativos, públicos y privados y también de la academia (esto podría lograrse a través de un Consejo de la micro región) Su soporte técnico debe basarse en un grupo humano que conozca fielmente la situación económica local, sus problemas y potencialidades y que sepa utilizar las ventajas de trabajar en red, distribuyendo eficientemente la información que produzcan. Es básico que el modelo de gestión adoptado sea del tipo gerencial mixto, evitando la burocratización de sus actividades y propiciando una alta dinámica en la solución de los problemas e inquietudes del empresariado. Por este motivo y, sobre la base de la experiencia internacional, se recomienda adoptar una institucionalidad privada o mixta con cierta dosis de participación pública. Respecto de ella, el papel de los intendentes debería ser el de conectores estratégicos en la red creada.
En la gestión de este tipo de instituciones un problema fundamental está constituido por los recursos. En este punto se debe considerar alternativas varias, tales como (***)


    1. que las entidades privadas que participan en la conformación de la entidad hagan un aporte solidario para el mantenimiento de los servicios y este se sume a los fondos públicos dedicados;




    1. También se pueden generar recursos mediante la venta de servicios a las empresas. Es aconsejable diseñar una política de arancelamiento de los servicios mediante la cual las empresas paguen, al menos una parte, por los servicios que reciben. Esta política de arancelamiento de los servicios deberá ser discutida entre las instituciones participantes explicitando los componentes de subsidios implícitos;




    1. Es posible pensar que la Universidad del Aconcagua acuerde algún tipo de pasantías de la Carrera de Comercio Internacional para sus alumnos, aliviando de este modo parte de la carga presupuestaria en recursos humanos.

Al hablar de las acciones del Departamento de Comercio Exterior –por ejemplo actividades destinadas a promover la inserción comercial internacional de la micro región- se debe tener en cuenta la necesidad de diseñar programas específicos y actuar por etapas dentro de una visión global. Esto es así debido a la heterogeneidad de situaciones y diversidad de demandas de los actores micro regionales, las que hacen recomendable diseñar acciones por módulos o etapas. De este modo, al no adoptar una estructura de programa única o rígida, es posible ir verificando el cumplimiento de cada una de las fases anteriores.

Los programas que se incluyan en el Plan Estratégico deben tener una concepción integral que entienda que la inserción comercial internacional de la micro región será el resultado de un proceso acumulativo, a través del que se debe evitar las acciones aisladas y en donde es necesario construir capacidades (por ejemplos, la marca micro regional, o elevar el nivel de competitividad empresaria, en forma gradual). En relación a la creación de una marca que identifique a la micro región, el trabajo de campo ha revelado que el Departamento de Maipú ha seguido en este punto una acción no concertada con Luján, impulsando la creación de una marca propia.

Por otra parte, se entiende como fundamental definir una agenda de trabajo que contemple, tanto metas a alcanzar a través de resultados medibles como la asignación de responsabilidades a los diferentes actores participantes (es obvio que un sistema de control de gestión tiene que ser instrumentado paralelamente). Es este punto, también FERRARO ha sostenido que dentro de las actividades es importante generar instancias que permitan identificar y definir la vocación económica del territorio.


Esto debe ser básico en las actuaciones de desarrollo local que deberán estructurarse alrededor de los ejes vertebradores de las vocaciones económicas y productivas del territorio. Estos temas deben ser analizados por las instituciones que participan en el proceso contando con el aporte de estudios técnicos realizados por especialistas. Estos estudios pueden aportar opciones que pueden consistir en revitalizar las industrias tradicionales, valorizar los recursos locales desaprovechados, modernizar las industrias existentes, incentivar nuevas iniciativas empresariales locales o crear plataformas de atracción de empresas o inversiones externas. Los rasgos característicos de la vocación del territorio marcan pautas para las actuaciones en materia de infraestructuras, capacitación y desarrollo institucional (FERRARO; 2003).
El tema de la capacitación de recursos humanos también ocupa un papel importante. Nos referimos aquí no sólo a la formación de profesionales en el manejo de los temas técnicos que tienen que ver con las problemáticas específicas de las empresas y que buscan ser cubiertos mediante los servicios de apoyo financieros y no financieros (por ejemplo las necesidades de marketing, apoyo en comercio exterior, técnicas de gestión, cálculo de costos, etc). Nos parece de vital importancia el desarrollo de actividades de capacitación para formar recursos humanos que contribuyan a generar contextos de cooperación y de colaboración entre los diferentes actores, ya que esto resulta fundamental para recrear mecanismos de confianza, posibilitar el diálogo y la generación de consensos.
Estas modalidades de capacitación no son parte de las actividades de capacitación tradicionales, que buscan fundamentalmente apuntalar los bagajes técnicos de los recursos humanos. Estas modalidades de capacitación son nuevas y junto con el desarrollo de aptitudes técnicas, apuntan a generar capacidades y actitudes, basadas en el compromiso y en la acción. Es este tipo de capacitación la que se requiere para impulsar la formación efectiva de acuerdos territoriales entre los diferentes actores institucionales y poder hacerlos efectivos mediante modalidades de seguimiento y gerenciamiento (FERRARO; 2003)
Las actividades de capacitación también deben apuntar a conseguir mayor involucramiento y participación de los actores locales dirigiéndose particularmente a los líderes. Aquí también es necesario promover la capacitación en temas de liderazgo y generación de trabajo en equipos. Para evitar el aislamiento que existe entre las diferencias experiencias es necesario trabajar en redes de aprendizaje, vinculando aquellas experiencias afines e interesantes, a través de redes con encuentros periódicos y la posibilidad de intercambiar experiencias.
La experiencia a través de algunos casos prácticos muestra cuanto es relevante la actividad formativa de la capacitación durante este tipo de procesos, dirigida tanto a personal adscrito a las instituciones como a los colectivos sociales. El objetivo de estas actividades de formación es el de capacitar a las personas para asumir nuevos papeles sociales en el proceso de desarrollo.

Estos aspectos señalan la gran relevancia de los programas de capacitación en temas vinculados con el desarrollo de actitudes y de vocaciones de liderazgo. Esto es importante para desarrollar el capital social para la cooperación entre los diferentes actores locales y la sustentabilidad del proceso de desarrollo local. Asimismo apunta a subrayar el gran valor del liderazgo para generar una dinámica social de movilización de recursos, ejercido por las instituciones.


En la mayoría de los casos, desde las políticas de competitividad no se tiene capacidad para actuar sobre la totalidad de los eslabones de las cadenas productivas. El énfasis, entonces, deberá estar puesto en la mejora de las condiciones del entorno para el ejercicio de la actividad productiva. Por ello resulta conveniente vincular los programas de desarrollo local con otros programas, normalmente de carácter nacional o provincial, que cubren estas otras facetas. En contrapartida, los programas nacionales tienen débil acceso a los territorios alejados de los centros, lo que justifica proponer una gestión territorializada y descentralizada, en conexión con entidades o agencias de desarrollo local (FERRARO; 2003).
En otro plano, ligado al gobierno local, es necesario fortalecer la organización municipal para orientarla al desarrollo económico local. Además de la falta de recursos económicos, existen problemas que radican en la propia debilidad de la organización municipal, donde se requiere capacitación técnica para gestionar procesos estratégicos de desarrollo y un cambio en el modelo de gestión municipal, que debe orientarse a la búsqueda de resultados, a la definición de prioridades y a la elaboración de una visión estratégica del proceso de desarrollo local. Esto subraya también la importancia de los temas vinculados a mejorar la gestión municipal, a propiciar la descentralización y la modernización del estado.
5.4 Planificación Estratégica para el conjunto institucional.

En muchos casos de gestión asociada no se tiene en cuenta el hecho que este tipo de gestión exige un grado mayor de coordinación política, ya que las acciones involucran a un mayor número de agentes, cada uno con múltiples intereses y organizaciones diferentes, atendiendo diferentes cuestiones, con distintos plazos .Una mala coordinación hace que la gestión asociada no se legitime en el conjunto de entidades involucradas y que por lo tanto disperse acciones en otros sentidos. Por lo tanto, es imprescindible que los actores centrales del proceso de gestión asociada puedan construir algún tipo de mecanismo institucional equilibrado y coherente cuyo objetivo debe ser la coordinación, entendida esta como un proceso que involucra cierta dosis de política, en el sentido de intereses, capacidades, negociación (ceder y obtener) pero al mismo comprometer y persuadir.


En la construcción de esta institucionalidad, juega un papel central el problema de la planificación estratégica. La planificación consiste en concebir un futuro deseado, así como los medios reales para llegar a él. Peter Drucker escribió en 1959 “un plan a largo plazo, es ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar provechosamente el curso de los acontecimientos”. En la práctica, esto significa que el acercamiento al futuro deseado necesita de una estrategia, de un conjunto de reglas de conducta que permitan alcanzar los objetivos.
La planificación estratégica fija los objetivos comprometidos a largo plazo. Para poder llevar a cabo esta estrategia se deben tener en cuenta cinco recursos fundamentales: humanos, financieros, técnicos, productivos y comerciales. También la cultura de la organización es importante, ya que los valores compartidos, hábitos, el “savoir faire” definen la identidad de ella. En el caso de la micro región Luján - Maipú, este es un elemento a construir gradualmente. Así, por ejemplo, debe tenerse en cuenta en el conjunto de la planificación estratégica que este aspecto resultará fundamental para la concreción de la misión. Desde el principio, la creación de una institucionalidad común (un órgano para manejar la micro región) supone la convivencia de distintos estilos de gestión propuesto y ejercitado por cada uno de los municipios. Esta diversidad, como resultado de la experiencia histórico institucional individual de cada una de las municipalidades, lógicamente demandará cierto tiempos y mecanismos para que Luján y Maipú puedan para articular sus objetivos propios a la visión regional común. Es posible que durante el primer período de acción conjunta resulte más simple acordar políticas “hacia fuera” (gestiones por temas de agenda común y realización de obras con financiamiento externo) que “hacia adentro” (definir campañas de capacitación, promover profesionales con relación al comercio exterior, construir una estructura institucional determinada, homogeneizar procedimientos, etc.). esto debe tenerse en cuenta en los tiempos fijados para las acciones del Plan Estratégico Micro Regional.
La estrategia empieza necesariamente por una etapa de definición de la visión, misión de la organización, de sus proyectos y finalidades. Debe realizarse un análisis externo, detectando las oportunidades y amenazas, y otro interno para definir fortalezas y debilidades.
Finalmente, la reflexión ha de desembocar en la acción, por esto, debe ser acompañada por un proceso de puesta en práctica, seguimiento y control, esto incluye fase operativa y presupuestaria. El plan no es el producto final sino sólo una etapa del proceso estratégico.
Según Hax y Majluf : La estrategia es:


    1. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo: que forma un modelo de comportamiento.

    2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de los objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos

    3. Selecciona los negocios de la organización: a qué se va a dedicar

    4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente y las fortalezas y oportunidades

    5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma: estrategia corporativa( en que negocios quiere estar

    6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas



Ya que entendemos que el proceso de Planificación Estratégico a nivel de la micro región tiene un fuerte componente político que debe consensuarse mas allá de lo técnico, en este trabajo solo describimos el proceso de Planificación Para la Acción del Departamento de Comercio Exterior, al que presentamos como una Unidad Estratégica dentro de la micro región
A continuación se describe el proceso de planificación estratégica (****3), como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización que debe contemplar dos aspectos:

  • Describir lo que la Unidad Estratégica debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos dos a cinco años.

  • Determinar cómo se logrará este futuro deseado.

Se describirá el proceso de planificación en dos etapas:



    1. PRIMERA ETAPA

5.5.1 Organización y puesta en marcha


  • Constitución de los equipos de planificación estratégica.

- debe designarse un responsable de la planificación, que a su vez debe estar acompañado por un pequeño equipo que trabajará en estrecha y permanente relación con una red de corresponsales diseminados en cada dirección operativa (dirección económica de cada municipio y alumnos de la UDA);


- Este proceso de elaboración del plan estratégico ha de ser organizado y planificado a partir del feedback entre el responsable y el grupo. Sin dejar que esta formación se torne inflexible y obsoleta;
- La estrategia de desarrollo de la organización debe tener cada vez más en cuenta la evolución del entorno.



  • Realización de reuniones de trabajo con el equipo de planificación.



        1. Organización del proceso de planificación estratégica de la micro región




  • Equipo de la Unidad de Planificación Estratégica;

  • Los departamentos Generales de Desarrollo Económico

  • La Dirección de la Carrera de Comercio Internacional y la Coordinación de la Carrera de Administración de la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la Universidad del Aconcagua.



        1. Cronograma del proceso de planificación




  • Determinación de los tiempos de realización y puesta en marcha del plan

  • Definición de actividades y de responsables



      1. SEGUNDA ETAPA



        1. Elaboración del plan




  • Definición de la misión de la Unidad Estratégica de Negocios ( UEN);

  • Descripción de los objetivos;

  • Definición de las estrategias

  • Elaboración del plan



        1. Elementos del Plan Estratégico



          • Nivel estratégico

- Misión de la UEN

- Líneas estratégicas

- Objetivos

- Nivel táctico:



  • Estrategias

- Nivel operacional

- Plan de acción


      1. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS ( UEN) : Departamento De Comercio Exterior de la Micro región



  • Definición de la misión de la Unidad Estratégica De Negocios

Se sugiere definir la misión:


El departamento de Comercio Exterior de la Micro Región busca facilitar a los pequeños y medianos empresarios la inserción en el mercado internacional. Ser un articulador entre la comuna y el mercado externo, proveyendo las herramientas necesarias a los empresarios locales para el buen desarrollo del negocio internacional y fomentado el trabajo mancomunado.

La creación del departamento debería hacerse por medio de una ordenanza municipal, realizada por cada comuna.“
La base de este proyecto está apoyada en los casos de los municipios de Lomas de Zamora y de Quilmes, ambos de la provincia de Buenos Aires. Dichas comunas llevan exitosamente la gestión de un departamento de comercio exterior desde hace 10 años y 6 años respectivamente4.



  • Objetivos:

A continuación se deberán detallar los objetivos surgidos a partir del consenso con el grupo de trabajo. Estos objetivos pueden ser ampliados y mejorados a medida que el proyecto avance.

Se definirán algunos objetivos que consideramos de importancia para el éxito del departamento:


      • Generales:

  1. Prestar un servicio integrado de asesoramiento en Comercio exterior a la comunidad de la micro región.

  2. Ayudar a las empresas de las comunas a lograr competitividad e inserción en el contexto internacional.






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