Trabajo práctico n° 5



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Planeamiento del Transporte

Trabajo Práctico N° 5: Caso de estudio International Airways Página N°

Trabajo Práctico N° 5



Caso de Estudio: International Airways


A principios de 1969, Malcom Mc Dowell, Director Ejecutivo y Presidente del Consejo de Administración de International Airways (IA) en una reunión con su staff ejecutivo decía lo siguiente:

"No hay duda de que el avión ancho1 será el avión del futuro. Cada línea aérea tendrá que tomar su propia posición al respecto manteniendo y mejorando su servicio a cada ciudad que sirve, sobre todo en cuanto a frecuencia y conveniencia de horarios".

Poco antes, IA había terminado un estudio estratégico de sus equipos en la División Latino Americana, y estaba considerando qué estrategia debía usar para las operaciones domésticas durante los años próximos.

La empresa pensaba comprar un promedio de 1 400 plazas en aviones cada año durante los próximos seis años.

Desde que llegó a International Airways, Mr. Mc Dowell había puesto de relieve la política de uniformizar los aviones, o sea, la minimización del número de tipos de aviones operados, con el fin de aumentar la economía de mantenimiento, entrenamiento de las tripulaciones, y los inventarios de las plazas. En esa época, IA tenía en operación varios tipos de aviones, pero se había sugerido que la empresa podría aprovechar la oportunidad de la reciente introducción de los aviones anchos para intentar crear una flota más uniforme para sus operaciones domésticas.

Las preguntas que hacía Mc Dowell a su staff eran:


  1. ¿Son los aviones anchos esencialmente más económicos que los tipos de aviones que tenemos ahora?

  2. ¿Pueden ser rentables en nuestra estructura de rutas domésticas?

  3. ¿Cómo afectarán a nuestra situación competitiva en cuanto a nuestra participación del mercado y la frecuencia de servicio?

La empresa

IA era una de las 11 líneas aéreas, domésticas estadounidenses más grandes, que ofrecía servicios de pasajeros y carga a ciudades por todos los Estados Unidos. IA ofrecía también servicio a Hawai, México y Sud América desde varias ciudades del Este, Oeste y los Estados del Sur.

La compañía fue fundada en 1928 por T. E. Mac Dowell y tenía en 1969 una estructura de rutas de unas 30.000 millas en los Estados Unidos y América Latina. Transportaba más de 6 millones de pasajeros anualmente en 1968.

IA crecía no solo por su desarrollo interno, sino también a través de fusiones con Mid-Continental Airlines en 1952 lo cual le dio 6.241 millas de rutas adicionales desde las Dakotas a Lousiana y segundo, en 1967 cuando compró Pan American Grace Airways y sus rutas por todo América Latina. (Anexo 1).

International Airways tenía una reputación de innovadora en la industria, especialmente bajo la dirección de Malcom Mc Dowell, quien llegó a ser presidente de la compañía en 1965. Un ejemplo de innovación fue en 1967 cuando International Airways decidió no seguir usando sus aviones de motor de pistón antes de cualquier otra línea lo hubiera pensado, esto dejó al Lockheed Electra como único tipo de avión no jet en uso, (Anexo 2).

Además, IA fue la primera línea en utilizar sistemas de ayuda al despegue del jet en los aeropuertos situados a una alta cota sobre el mar, y fue pionera en "airborne weather radar"2.

El 1 de Agosto de 1966, International Airways puso en vuelo por primera vez en el mundo, el Boeing B-727 trijet convertible "Cambio Rápido". Este avión podría ser convertido de pasajeros a uno de carga o a una combinación de ambos en un plazo de 30 minutos. Claramente, esto mejoraba la utilización del avión permitiendo su uso para transportar pasajeros durante el día y carga por la noche.

Otras innovaciones incluyeron la substitución de las modas Pucci por los uniformes convencionales de azafata y aviones de colores brillantes en vez de los aviones de un color.

Se consideraba a IA como una línea solvente con una rentabilidad superior al promedio de la industria, durante su época de gran crecimiento. Véase Anexo 3 que muestra los estados financieros en los años 1964 a 1968 y Anexo 4, que muestra los datos de operaciones para la misma época.

La Industria de Líneas Aéreas

La industria doméstica norteamericana que transportaba pasajeros y carga entre las ciudades mayores3 contaba con un 72% de todas las pasajeros-millas voladas en Estados Unidos desde 1968. Desde 1938, año considerado como el comienzo de la época de las líneas grandes en la industria, se observaban unas tendencias claras. Había una tendencia hacia la concentración a través de fusiones con una extensión de las rutas y el comienzo del servicio a más ciudades. Además, había más competencia, ya que las líneas intentaban ofrecer sus servicios a las mismas ciudades.

Para mantener una competencia beneficiosa, fue creado por el Gobierno Federal el Civil Aeronautics Board (CAB), para controlar la industria, con el fin de regular la industria en su desarrollo. El CAB tenía la última palabra sobre las tarifas, rutas, fusiones, y en algunos aspectos de servicio. El CAB había puesto una meta de 10,5% como una rentabilidad sobre inversión (ROI) razonable.

Este ROI se basaba en un factor de carga/plaza de 55% (la proporción de pasajero millas reales vs. plazo millas disponibles). En realidad, la industria había llegado a esta meta de ROI en sólo dos de los diez años anteriores a 1968. Esto fue debido a la fuerte competencia entre las líneas y a la tendencia de los dirigentes de las líneas a ofrecer capacidad en exceso con el fin de ganar más participaciones de mercado. Aunque el CAB se preocupaba de esto, sin embargo en una declaración pública, dijo:



"Los horarios constituyeron el mecanismo de competencia de la líneas en sus intentos de preservar y mejorar su participación en los mercados que servían. En un mercado dado, la línea con el mayor número de horarios, normalmente llevaría el mayor número de pasajeros. Así, el deseo de maximizar participación en el mercado crea incentivos poderosos a añadir capacidad. El impulso contrario es proporcionado solo por la economía: no se puede añadir horarios indefinidamente si los factores de carga, a los niveles de tarifas vigentes, no permiten que las aerolíneas cubran sus gastos y sean rentables".

Economía de las líneas aéreas

Las líneas aéreas usaban "plaza milla disponible" (ASM) o sea, una plaza de pasajero disponible por una milla volada en vez de milla volada por pasajero, como unidad de producción porque los gastos de las líneas estaban relacionados directamente con el número de plazas, no con el número de pasajeros que hubieren volado una distancia dada. Una vez que un avión hacía un vuelo en particular, el gasto total del vuelo variaba poco con el número de pasajeros que el avión llevaba. Esta característica de la operación de un vuelo contribuía a la opinión de que la industria tenía un alto porcentaje de gastos fijos.

Era opinión de la industria que el gasto variable de añadir un pasajero extra en un vuelo, solo costaba un 10% de la tarifa pagada por el pasajero y el 90% restante pasaba directamente a ser una contribución al beneficio de la operación. El coste por unidad de producción estaba influenciado por varios factores, incluyendo el tipo de avión y la longitud media de los vuelos. Sin embargo, dado este coste por plaza disponible, los costes totales de operación de una línea eran fáciles de determinar multiplicando el total de las plazas millas disponibles por el gasto por cada ASM y añadiendo a este, el coste variable del 10% de las tarifas de los pasajeros.

Los costes de las líneas, eran, quizá, menos fijos que lo que creía la industria, salvo en un período corto. Durante un plazo de un año o más, el crecimiento de la industria e inflación tenían la tendencia a hacer más variables los gastos relacionados con ASM, como depreciación y sueldos.

Mientras que los costes estaban relacionados más directamente a las plazas millas disponibles, la renta generada en un vuelo se relacionaba directamente a:


  1. el número de pasajeros llevados.

  2. la distancia que fueron llevados.

  3. cuánto pagaron por milla de vuelo.

El producto de los dos primeros factores eran ingresos por pasajero millas (RPMs). El tercero llevaba el nombre de renta per RPM.

Dada la alta proporción de gastos fijos, los beneficios eran muy sensibles al factor de carga de una línea.



El factor de carga y el ciclo del equipo

Debido a que la rentabilidad dependía tanto del factor de carga, parecía lógico que la industria estuviera muy preocupada con el mantenimiento de niveles rentables de carga a través de una política restrictiva en cuanto a añadir capacidad.

Con el gran avance tecnológico y la mejora en la eficiencia de los aviones en cuanto a economía, en los años 1960, las líneas aéreas empezaron grandes programas para comprar nuevo equipo. La presión para mantener la competencia con las otras líneas había dado lugar o la compra de más capacidad de la que el crecimiento del mercado podría justificar.

Estructura de las rutas

Debido a que había un alto porcentaje de gastos fijos relacionados con el despegue y el aterrizaje en un vuelo, el gasto medio por ASM de los vuelos más largos era bastante bajo. Se creía que la estructura de tarifas no reflejaba esta variación de gastos con la distancia del vuelo, y se pensaba que los vuelos más largos subvencionaban a los vuelos más cortos. Otro factor de rentabilidad era la densidad de la ruta, o sea, el número real de pasajeros volando entre dos ciudades.

En una ruta "monopoly"4 esta influiría en el factor de carga de la línea que daba servicio a la ruta. Dependía del número de salidas hechas por esa línea y la capacidad del tipo de avión usado. En esta área, el CAB estaba más dispuesto a dar licencias a líneas competitivas en los mercados "monopoly" donde una línea llevaba más del 80% de los pasajeros. Esto se debía al hecho de que el "monopolist" no estaría presionado a aumentar capacidad ya que aumentaba el tráfico, consiguiendo los beneficios de los altos factores de carga-plaza. Pero debido a que en los viajes aéreos había puntas estacionales, mensuales, semanales y diarios, la "conveniencia y necesidad del público" exigía factores medios de carga moderados como prueba de la capacidad de las líneas de cubrir estos puntos de demanda.

La curva "S"

Hacía mucho tiempo que había sido reconocida por la industria la íntima correlación entre la porción de pasajeros transportados y el número de plazas disponibles a través de la ruta. Característicamente, sin embargo, en una ruta competitiva servida por dos líneas, la dominante en cuanto al número de plazas atraería más pasajeros que su parte proporcional. Esta relación puede ser representada gráficamente como curva en forma de S. El efecto de esta curva sobre el pensamiento de la industria había sido tan persuasivo que llegó a conocerse como la curva S y era la base para decisiones de capacidad (Anexo 5).

Históricamente, existía una marcada tendencia de las líneas competitivas a volar en el mismo tipo de avión sobre las mismas rutas. Esto fue debido al hecho de que todas las líneas se hallaban frente a economías parecidas, y que los análisis hechos por los planificadores para las diferentes líneas les hicieron elegir aviones similares. Una forma de competencia sobre estas rutas era la adición de vuelos más frecuentes, aumentando la participación en plazas disponibles, y siguiendo la curva S, la participación de pasajeros transportados. Se pensaba que esta forma de competencia, con reacciones competitivas similares, contribuía a situaciones de enorme sobrecapacidad en muchas rutas.

Selección de los aviones

Había una tendencia importante de la industria hacia los aviones más rápidos y grandes. Por ejemplo, la velocidad media de aeropuerto a aeropuerto en el servicio doméstico aumentó de 314 MPH en 1962 a 413 MPH en 1968. Cada tipo de avión tenía su propia optimización en cuanto a gastos por ASM dentro de un rango específico. Generalmente, el gasto total por ASM incluía los elementos fijos y variables, y era unitariamente decreciente al aumentar la distancia. La terminología usada en la industria para describir estos gastos inherentes ASM se basaba en "asignabilidad". Esta era una transición delicada, debido a que el Gasto Directo de Operaciones (DOC) no se debe confundir con los gastos variables porque estos no varían con el número de ASMs volados.

Por ejemplo, algunos son atribuidos al azar, por ejemplo los gastos generales fueron estimados a 40% del DOC. Similarmente, los Gastos de Operación Indirectos (IOC) no se consideraban como fijos porque su estimación era el 100% del DOC.

En los principios de 1969, el advenimiento de la era de los aviones anchos era inminente. El Boeing B-747 estaría disponible a fin de año. Mc.Donnell-Douglas y Lockheed estaban recibiendo pedidos del DC-10 y del L-1011 que serían introducidos en 1970 y 1971 respectivamente. Se pensaba que los aviones anchos tendrían ventajas claras sobre los aviones actuales. Fueron diseñados para volar distancias más largas con el DOC, 20% menor que el del B-727-200 y 14% menor que el DC-8, para factores de carga similares. Ofrecían lujos tales como bares, pianos, y un aumento en el espacio para las piernas delante de los asientos. De hecho, se sospechaba que su introducción en el mercado comercial estimularía la demanda un 30% entre algunas ciudades.

La industria pensaba usar el B-747 básicamente en las rutas transcontinentales e intercontinentales en donde la frecuencia de servicio no era tan importante. La reacción inicial a los vuelos test por parte de los pilotos fue muy favorable. Uno dijo, "pensaba que no construirían un avión mejor que el 707, ¡pero lo han hecho con el 747!".

Se referían a los DC-10 y los L-1011 como "airbuses" debido a sus favorables economías sobre rutas muy cortas. Estos anchos tri-jets combinaban la maniobrabilidad y facilidad de operación del 747 con la capacidad de entrar y salir de aeropuertos pequeños con niveles de ruido y humos menores que los aviones actuales. Se contemplaba la posibilidad de la expansión de muchos de los aeropuertos grandes para tener la capacidad necesaria debida al aumento de la concentración de pasajeros, aunque se esperaba disminuir la congestión de los vuelos ya que el número de estos decrecería.

American y United Airlines tenían en ese momento más de 50 DC-10 pedidos y esperaban comprar por lo menos 150 DC-10 más en los próximos años. Pensaban utilizar estos aviones en rutas de 1000 a 2000 millas.

Debido a la situación de pedidos atrasados en Douglas, otras compañías optaron, con criterios de prioridad de entrega, por el L-1011 muy parecido al DC-10. Delta y Eastern pensaban que el L-1011 era más apropiado para las distancias cortas y medias. Sin embargo, las entregas del L-1011 todavía eran algo inciertas debido a la difícil situación económica de Rolls-Royce, el fabricante de los motores jet RB-211 del L-1011.

Se puede comparar el DC-10 y el L-1011 con el Boeing B-727-200 así:


Características

B-727-200

L-1011/DC-10

Inversión (incluyendo repuestos)

7.969.000 $

17.503.000 $

Plazas (configuración de baja densidad)

125

300

Alcance máximo económico (millas)

1.700

2.800

Coste directo por despegue y aterrizaje

90 $

300 $

Argumentos a favor de los aviones anchos

Un miembro del staff de ingeniería sugirió que el lujo del airbus era una consideración importante. Además, los aviones anchos no solo estimularían demanda primaria debido al aumento de confort en el avión, sino que también operarían con un menor gasto por ASM y así, tendrían más potencial de beneficios. Admitía que usaban más gasolina, pero la gasolina utilizada por ASM era en realidad, algo menor que en aviones más pequeños. "Sobre todo, tecnológicamente hablando, es el mejor tipo de avión".

Esta era también la opinión de los pilotos de IA que habían tenido la ocasión de volar los anchos como prueba. Pensaban que para su tamaño, tenían tanta maniobrabilidad como cualquier otro avión en el mercado, y quedaron muy impresionados con las mejoras en cuanto a espacio y confort.

El comité de horarios y operaciones señalaba que serían necesarios menos aviones para llenar la mayor diferencia de ASM, y esto facilitaría la programación computarizada. Sin embargo, pensaban que los aviones anchos serían menos flexibles en cuanto a las fluctuaciones de mercados entre ciertas ciudades. Además, los aviones anchos ayudarían a reducir la congestión en los aeropuertos.

Finalmente, se mencionaba que los anchos serían los mejores para el rápido crecimiento de IA, más rápido que el de la industria. IA estaba experimentando un crecimiento de demanda primaria y aumentando la participación de sus rutas en el mercado. Esto favorecería la operación de aviones más anchos que eran los más rentables en las operaciones de rutas densas.

Argumentos contra los aviones anchos

El departamento de marketing no era totalmente contrario al avión ancho. Sin embargo, estaban en contra de su aplicación en las rutas de IA en ese momento. George Harvey dijo que "en cuanto a densidad y longitud de vuelo, IA no pude utilizar un avión ancho económicamente". Señaló que la ruta International Airways más densa estaba en la posición 28 en la lista de las rutas más densas de la industria doméstica.

También, Harvey continuó, "en mi opinión, la gente no pregunta qué tipo de aviones usamos. Cuando llaman para reservar, preguntan por el horario de salidas. Una empresa de transporte sirve al consumidor con un buen horario. ello lo pone de relieve en el programa de propaganda”.

William Jones, Vice-Presidente de estrategia comercial, estaba a favor de la mayor flexibilidad de programación del pequeño B-727-200.



Necesidad de números concretos

Mc Dowell pensaba que el mercado Dallas-Chicago era típico de la situación de IA. La demanda en esta ruta de 811 millas sumaba 350.000 pasajeros cada año (ida solo) de los cuales IA llevaba 144.000. Mr. Mc Dowell esperaba que la demanda en este mercado crecería un 20-30 por ciento cada año durante los cinco años próximos.

IA y American Airlines cada uno llevaba más o menos la mitad de los ASMs en este mercado. En los días de la semana, en que se agrupaba la mayoría de la demanda, IA servía esta ruta con 5 vuelos en cada dirección mientras que American operaba 8 vuelos en cada dirección.

Mr. Mc Dowell creía que sería posible financiar la inversión necesaria en equipo. Su staff calculó la rentabilidad aproximada sobre la inversión que esperaban por el B-727-200 y el DC-10/LC-1011 para varios niveles de pasajeros y distancias. La práctica convencional en la industria era estimar los gastos totales como el 200% de los gastos de operación directos (los cuales incluían tripulación, mantenimiento de gasolina, depreciación y seguros).



Algunos creían que esta práctica había sido formulada basada en los aviones más pequeños. Debido a que una parte importante de los gastos indirectos estaban relacionados con el número de vuelos en vez del número de pasajeros, podría ser mejor estimar los gastos totales para los anchos como un 150 por ciento de los gastos directos estimados. En el Anexo 6 se muestra un cálculo de retorno de la inversión basado en una tarifa media de 6 centavos por pasajero milla.

Anexo 1


Estructura de las rutas domésticas



Ciudades continentales de los Estados Unidos

Seattle - Tacama

Minneapolis

Kansas City

Oklahoma City

New York

Portland

Des Moines

Colorado Springs

Detroit

Washington

San Francisco

Omaha

Wichita

Chicago

Nashville

Los Angeles

Denver

Tulca

St. Louis

Menphis

Atlanta

Little Rock

New Orleans

Tampa

Corpus Christie

Fort Smith

Shreveport

Miami

Brownsville

Houston

San Antonio

Austin

Dallas - Ft. Worth

Luddock

Las Vegas


Anexo 2


Composición comparativa de la flota y capacidad doméstica de International Airways en 1968

Operaciones Domesticas

Tipo avión

Composición de la flota de la industria (%)

Composición de la flota B1 (%)

Composición de la flota BI (nro. de aviones)

Producción de ASM por tipo de avión (millones)

Producción de ASM por unidad y tipo de avión (millones)

Promedio de longitud de los vuelos domésticos en por tipo

Electra 188

1.4

11.4

8

595

74.4

210

BAC-111

1.6

18.6

13

757

58.0

236

B-707

17.4

18.6

13 *

752

188.0

661

B-720

11.8

7.1

5

820

164.0

441

B-727

33.8

34.3

24 **

2.972

124.0

479

B-737

1.8

---

---

---

---

---

CV-880

3.9

---

---

---

---

---

CV-990

0.1

---

---

---

---

---

DC-8

15.7

10.0

7 ***

---

---

---

DC-9

9.2

---

---

---

---

---

Caravelle

0.5

---

---

---

---

---

Fairchild 227

0.1

---

---

---

---

---

Viscount 700

0.2

---

---

---

---

---

Total

100

100

70

5.896

N/A

364.3

* Dos vuelan en la División Latinoamericana, siete vuelan bajo Military Air Command Operations.

** Todos B-727-100, la capacidad anual en ASM de los B-727-200 se estima en 160 millones ASM/año avión.



*** Todos usados en las operaciones de la División Latinoamericana.

Anexo 3


Estados financieros - 1964 a 1968 (miles de dólares)

Cuenta de perdidas y ganancias

1968

1967

1966

1965

1964

Ingresos de operaciones

Pasajeros

211.208

188.487

156.771

114.730

96.857

Contratos militares

48.207

38.851

14.041

---

---

Express y fletes

17.998

16.707

9.973

8.297

7.090

Correo

8.548

6.661

4.492

3.563

2.942

Otros

6.688

5.671

2.550

2.675

2.808

Subtotal

292.649

256.377

187.827

129.265

109.697

Gastos operaciones

Operaciones de vuelo y en tierra

155.613

133.751

89.175

63.124

55.325

Mantenimiento

41.855

39.459

28.502

21.760

18.377

Ventas y publicidad

32.157

30.759

23.383

15.545

12.022

Depreciación y amortización *

24.992

26.393

15.079

10.014

8.376

Generales y administración

12.673

11.553

7.265

5.059

4.300

Subtotal

267.280

241.915

163.404

115.502

98.400

Beneficio de operaciones

25.369

14.462

24.423

13.763

11.297

Gastos no operativos (neto)

11.971

9.711

3.538

718

938

Beneficio antes de provisión para impuestos

13.398

4.751

20.885

13.045

10.359




Provision para impuestos federales sobre beneficios

Antes de la deducción por inversiones

7.317

1.245

4.816

5.424

4.182

Deducción por inversiones del ejercicio

(3.697)

---

(207)

(1.470)

(731)

Deductible en ejercicios futuros

(806)

---

2.305

---

876

Otros

168

---

217

148

61

Subtotal

2.982

1.245

7.131

4.102

4.388

Beneficio antes de atípicos

10.416

3.506

13.754

8.943

5.971

Atípicos

---

1.245

4.062

505

---

Beneficio Neto

10.416

4.751

17.816

9.448

5.971

Seleccion de datos del balance

Dividendos pagados

1.155

1.474

1.474

295

295

Dividendos pagados en acciones

5.441

---

---

---

---

Activo circulante

78.292

68.658

60.441

29.406

24.131

Pasivo circulante

56.594

86.411

20.972

13.971

13.164

Fondo maniobra

21.698

(17.753)

39.469

15.435

10.967

Inmobilizado neto

270.724

287.655

190.844

95.795

65.072

Total de inversiones

372.526

378.082

309.678

130.336

98.806

Deuda a largo plazo

213.927

199.000

204.753

51.105

29.600

Valor propiedad accionista

- Acción especial, clase A

7.428

---

---

---

---

- Acciones comunes

1.561

7.370

7.370

7.370

7.370

Primas de emisión

22.208

18.355

18.355

18.355

18.355

Beneficios retenidos

52.607

48.787

45.494

29.151

19.997

Valor total de la propiedad

83.804

74.512

71.219

54.876

45.722

* menos traspasos a otras cuentas

Anexo 4


Datos sobre las operaciones, 1964-1968




1968

1967

1966

1965

1964

Ingreso pasajero milla (000)

Mainland

2.846.595

2.499.003

2.236.434

1.580.988

1.342.394

Hawai

---

---

---

---

---

México

121.075

95.163

91.874

44.282

36.461

Sud america

633.223

562.916

249.705

179.092

136.732

- Total programado

3.600.893

3.157.083

2.578.013

1.804.362

1.515.587

Charter

1.996.954

1.608.628

481.561

14.339

28.338

- Total

5.597.847

4.765.711

3.059.574

1.818.701

1.543.925

Plazos milla disponible (000)

Mainland

5.325.356

4.878.538

3.835.376

2.891.069

2.455.523

Hawai

---

---

---

---

---

México

240.407

193.979

184.466

68.041

58.412

Sud america

1.474.634

1.147.201

575.745

385.181

328.048

- Total programado

7.040.397

6.219.718

4.595.587

3.344.291

2.841.983

Charter

2.269.668

1.773.510

554.485

20.176

40.331

- Total

9.310.065

7.993.228

5.150.072

3.364.467

2.882.314

Ingreso pasajeros transportados (000)

Programado

5.749

5.283

4.585

3.372

2.854

Charter

386

312

105

13

22

- Total

6.135

5.595

4.690

3.385

2.876

Factor de carga-pasajero programado (%)

51,1

50,8

56,1

54,0

53,3

Factor de carga-pasajero para punto muerto antes de impuesto (%)

47,6

49,2

48,5

47,5

47,6

Ingreso avion millas (000)

Programado

72.908

67.862

53.331

40.303

35.847

Charter

17.233

13.428

4.846

280

568

- Total

89.141

81.290

58.177

40.583

36.415

Ingreso por horas bloque voladas

242.329

231.822

191.628

154.903

146.558

Promedio de distancia en servicios programados (millas)

409

376

317

289

282

Anexo 5


Participación de mercado versus participación en ASM en una ruta servida por dos aerolíneas. La curva S


Anexo 6


Retorno sobre inversión (ROI) en función del número de pasajeros transportados y distancia por etapa (%)

FUSELAJE ANCHO TRI-JETb - 300 PLAZAS

Costo Total de operaciones = 200% del Costo Directo de Operacioners

Número de pasajeros



Distancia por etapa (millas)

50

75

125

200

300

500

-31.7

-22.8

-4.9

21.7

57.3

1000

-28.7

-16.8

6.9

42.5

89.9

1500

-26.9

-13.6

13.1

53.1

106.5

2000

-26.4

-12.3

17.7

62.7

122.6

FUSELAJE ANCHO TRI-JETb - 300 PLAZAS

Costo Total de operaciones = 150% del Costo Directo de Operacioners

Número de pasajeros


Distancia por etapa (millas)

50

75

125

200

300

500

-19.3

-10.4

7.4

34.1

69.7

1000

-15.6

-3.7

20.0

55.6

103.0

1500

-13.4

-0.2

26.6

66.5

119.9

2000

-13.0

2.0

32.0

77.0

136.9

BOEING 727-200 - 125 PLAZAS

Costo Total de operaciones = 200% del Costo Directo de Operacioners

Número de pasajeros


Distancia por etapa (millas)

50

75

125

200c

300c

500

-19.8

6.9

45.6

26.2

26.2

1000

1.1

24.7

76.2

50.5

50.5

1500

4.8

33.8

91.8

62.8

62.8

2000

Alcance máximo = 1700 millas

a. Hipótesis:

  • Ingresos = 0,065 por pasajero milla

  • Utilización = 3285 horas bloque (*) por año

  • Velocidad bloque es aproximadamente igual para 727 y los de fuselaje ancho:

500 millas consumen 1,6 horas bloque (*)

1000 millas consumen 2,4 horas bloque

1500 millas consumen 3,2 horas bloque

2000 millas consumen 3,8 horas bloque



b. DC-10 o L-1011

c. Vuelos múltiples

Fuente: estimaciones del autor del caso basados en datos de información.



1Los aviones de fuselaje ancho incluyen los trijets Douglas DC-10 y Lockheed L-1011 y el cuatrirreactor Boeing B-7 47.

2Radar detector de borrascas.

3Las compañías dominantes en Estados Unidos, incluían en 1969: American, International Airways, Continental, Delta, Eastern, National, Northwest-Orient, Trans-World, Western, United y Northeast Airlines.

4Monopoly: dominado por una aerolínea.


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