Requerimientos de La Empresa y del negocio



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CAPÍTULO 3

  1. EMPRESA EN ESTUDIO


3.1 Introducción

En este capítulo se recogerá información que nos acerque al mercado de consumidores, la misión y visión que se tenga del negocio así como los lineamientos que determinen que clase de empresa se espera crear y que tipo de servicio es el que se brindará, la estrategia mediante la cual se alcanzarán los objetivos planteados y las características que se desea posea el software especializado que se utilizará para la operación de la cadena.



3.2 Estructura organizativa

La misión y visión de la empresa son las siguientes:


En los primeros 5 años desarrollaremos una cobertura nacional no menor a 80 tiendas distribuidas en las principales ciudades del Ecuador, con una estabilización de la venta diaria promedio por local no menor de $400 dólares diarios. Con un sistema administrativo diseñado para que sea fácilmente exportable.

Somos una organización que busca la excelencia en el servicio de personas para personas, para llegar a ser la mejor alternativa de compra en artículos de ferretería al detal formando una cadena de ferreterías que estén más cerca de los consumidores, con el precio más bajo del mercado y con servicio personalizado.

Nuestro compromiso radica en brindar soluciones a las necesidades de nuestros clientes en el segmento de ferretería a través de unidades de negocio generadoras de servicio diferenciado y enfocado por segmento de mercado.


Tamaño de la empresa

La estructura de la empresa esta constituida de la siguiente manera:


TABLA 1

COMPOSICIÓN DE LA EMPRESA

CARGO

FUNCIÓN

GERENTE GENERAL


Coordinación de actividades, estudio legal y financiero, diseño de sistemas de servicio

ASESOR

ORGANIZACIONAL

Diseño de estructura organizacional sistemas de comunicación, selección de personal

JEFE DE LOGÍSTICA

Diseño del Sistema de Gestión Logística

para la cadena



JEFE DE

COMERCIALIZACIÓN

Definición de estrategias de ventas, mix de productos, requerimientos de puntos de venta

Como consta en la Visión de la empresa se espera en los primeros 5 años desarrollar una cobertura nacional con no menos de 80 tiendas distribuidas en las principales ciudades del Ecuador. Se prevé la apertura del negocio con 6 ferreterías para minimizar la inversión en la compra inicial, estas estarán ubicadas en los puntos estratégicos de consumo en la ciudad de Guayaquil.



3.3 Estudio del mercado de ferreterías

Para la elaboración del estudio de mercado se contrato a MERCANALISIS que planteó los objetivos en función de los requerimientos de la empresa, de estos tenemos:



    • Obtener información básica de primera fuente respecto a una muestra significativa de puntos de venta dentro del canal de ferretería, identificando los sectores de mayor y menor concentración de puntos de venta, así como el mix de productos que estos expenden.

    • Estimación de centros de consumo

    • Proyección de volúmenes de ventas brutas por zona.

Para este estudio se tomó como espacio geográfico la ciudad de Guayaquil dividida en diez sectores (todos de igual área), sobre un universo de 940 ferreterías activas censadas en marzo del 2002. Ver anexo 1.

Se tienen como límites de la ciudad desde Pascuales hasta el Puerto Marítimo y desde el Puente Rafael Mendoza Avilés hasta Puerto Azul, se tomó una muestra de 150 puntos de venta y 250 consumidores en general, y un nivel de confianza del 95%. Del estudio realizado tenemos:

CONCENTRACIÓN DE FERRETERÍAS POR ZONAS

Zonas

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

Cantidad

31

113

119

157

19

69

288

50

44

50

940

%

3%

12%

13%

17%

2%

7%

31%

5%

5%

5%

100%



FIGURA 3.1 CONCENTRACIÓN DE FERRETERÍAS EN GUAYAQUIL POR ZONAS

Como podemos observar, la zona 7 consta con mayor cantidad de ferreterías. Agrupando las zonas 7, 4, 3, 2 obtenemos el 80% del total de la oferta existente en la ciudad.



VENTA DIARIA EN GUAYAQUIL POR ZONAS


 

 

ZONAS %

MONTO USD


GUAYAQUIL %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Menos de 50

26.00

20

22

37

20

33

18

26

38

29

25

Entre 50 y 100

17.33

20

11

11

28

33

36

13

0

14

25

Entre 100 y 200

12.67

20

33

0

20

0

9

9

25

0

0

Entre 200 y 400

4.67

0

11

5

8

0

0

4

0

0

0

Más de 400

4.67

0

6

0

8

0

9

4

13

0

0

No contestó

34.67

40

17

47

16

33

27

43

25

57

50

TOTAL

100.00

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100


FIGURA 3.2 VENTA DIARIA EN GUAYAQUIL

Podemos observar que el 26% de las ferreterías tiene una venta diaria promedio menor a 50 USD, y que aproximadamente el 5% tiene ventas superiores a 400 USD (venta promedio esperada por la empresa).


CLIENTES DIARIOS EN GUAYAQUIL POR ZONAS

 

 

ZONAS %

CANTIDAD

GUAYAQUIL %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Menos de 10

9.3

20

0

21

0

33

9

4

38

14

12

Entre 10 y 20

28.0

40

43

32

36

0

27

22

25

14

12

Entre 20 y 50

46.0

40

34

32

56

34

64

47

25

72

63

Entre 50 y 100

9.3

0

17

11

8

0

0

14

0

0

0

Más de 100

4.7

0

6

0

0

0

0

11

0

0

13

No sabe

2.7

-

-

4

-

33

-

2

13

-

-

TOTAL


100.0

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100



FIGURA 3.3 CLIENTES DIARIOS EN GUAYAQUIL

De la Figura 3.3 podemos concluir que la mayoría de establecimientos atiende entre 20 y 50 clientes al día, lo que servirá a la administración a la hora de diseñar los puntos de venta y determinar los requerimientos de personal y espacio.

Sólo las zonas 7, 10 y 2 tienen una afluencia mayor a 100 clientes diarios, lo que es un dato importante debido a que la dirección de la empresa tiene como estrategia el establecerse en grandes centros de consumo.

Otro aspecto observado en el estudio de mercado, es el perfil ocupacional de los clientes de las ferreterías, debido a que una parte importante de estos son jornaleros o de oficios varios, que requieren siempre de herramientas e insumos para la realización de su trabajo. Estos a su vez habitan en determinadas zonas en las que se podría incrementar la oferta.



PERFIL OCUPACIONAL DE CLIENTES DE FERRETERÍAS EN GUAYAQUIL

 

ZONAS

OFICIOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

ALBAÑIL

13

8.4

13.5

9.1

18.2

16.7

19.8

8.5

5.6

38.2

JEFE DE HOGAR

9.3

14

11.9

12.7

12.1

17.6

11.7

30.5

18.3

1.1

ELECTRICISTA

9.3

17.9

8.3

15.1

9.1

9.8

13.4

9.8

23.9

0.8

GASFITERO

9.3

15.6

8.8

15.8

3

14.7

12.6

12.2

22.5

25

PINTOR

11.1

10.1

14.5

7.9

9.1

9.8

7.4

8.5

12.7

13.9

CARPINTERO

16.7

9.5

8.3

10.7

0

11.8

7.2

4.9

4.2

14.2

MECANICO

9.3

3.9

10.4

6

12.1

2

11.5

11

1.5

5.7

AMA DE CASA

7.4

7.8

7.8

6

18.2

11.7

5.6

11

11.3

1

ING. ARQ. ETC.

7.2

10

9.8

5.2

9.1

0

8

0

0

0.1

SOLDADOR

7.4

2.8

6.7

6.7

9.1

2

2.8

1.2

0

0

CONTRATISTA

0

0

0

4.8

0

3.9

0

0

0

0

CERRAJERO

0

0

0

0

0

0

0

2.4

0

0

TOTAL

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100



FIGURA 3.4 PERFIL OCUPACIONAL DE CLIENTES DE FERRETERÍAS EN GUAYAQUIL
De la figura anterior podemos concluir que existen zonas (9, 10, por ejemplo) en las que habita una gran cantidad de potenciales clientes que, si encontraran la oferta de insumos que requieren cerca de su hogar, no tendrían que desplazarse hasta los centros de consumo para realizar sus compras.

3.4 Requerimientos de información

Para el control de las operaciones, es necesario que el sistema genere reportes de gestión que contengan indicadores que nos permitan determinar si el sistema opera de manera adecuada o no. Para la definición de estos reportes, deben considerarse los requerimientos de la gerencia y los factores estratégicos del servicio (tiempo, calidad):




    • Reporte de rotación de inventario por tienda, por cadena y por producto.

    • Reporte de productos que no rotan, es decir, permanecen en stock por más de seis períodos de abastecimiento.

    • Reporte de despachos por tienda y por períodos, que incluya hora de arribo y estado de la carga.

    • Reporte de órdenes de despacho diario.

    • Reporte de cotizaciones de proveedores por ítem

    • Reporte de inventario en tiendas y bodega central por producto, debe especificar si el stock está por debajo del stock de seguridad.



Del software

Para optimizar el flujo de información entre los diferentes puntos de venta y la bodega central así como de todos los procesos relacionados al área logística, es indispensable contar con un software especializado que asegure la fidelidad y transparencia de los resultados obtenidos en la operación.

Se requiere también una base de datos que nos permita guardar información histórica sobre cada artículo, y la variación de su demanda en el tiempo por cada punto de venta, así como los diferentes niveles de stock necesarios para cubrir dicha demanda, la información asociada a la recepción y despacho de dichos artículos (3,000 aproximadamente), y por último, la consolidación de toda esa información que permita él cálculo de índices y valores requeridos para la elaboración de los reportes.

Se requiere además:



      • Garantizar el flujo de información en tiempo real entre las tiendas y la bodega central.

      • Actualización automática de la base de datos del nivel de stock de las tiendas y de la bodega central en el momento de una recepción de mercadería, venta o despacho y traspasos entre bodegas.

Estos requerimientos fueron entregados al proveedor del software como parte de los requerimientos totales de la empresa, este a su vez envió una recomendación de los equipos necesarios para la operación óptima del programa y el cumplimiento de todos los requerimientos. Esta recomendación será cotizada en varios puntos de distribución de equipos de cómputo para decidir el lugar de compra.



3.5 Estrategias de operación

Para asegurar el éxito de la cadena se ha planteado como base para la estrategia de ventas tener: El precio más bajo del mercado, estando más cerca de nuestros consumidores finales. A partir de esta base, se desarrollarán los siguientes lineamientos estratégicos:



  • La organización central operará como apoyo al personal del punto de venta, mediante contacto telefónico, para consultas, pedidos, reservas de producto y ventas al por mayor.

  • Desarrollar un sistema de evaluación 360, que permite medir el rendimiento del personal enfocado a la satisfacción del cliente, a la rentabilidad de la unidad de negocio, al trabajo en equipo y al aporte de ideas.

  • La remuneración del personal será variable y fija, en donde la porción variable estará en función del aporte de cada individuo a la utilidad del negocio, para lo cual se evaluara basándose en índices de gestión.

  • Se diseñará, en conjunto con el proveedor, un software especializado para la automatización de procesos y que permita la obtención de información real de manera oportuna para la toma de decisiones.

  • Identificación y mantenimiento eficiente del stock óptimo por ítem, por tienda y por bodega central mediante el sistema de cómputo diseñado.

  • Generación de un sistema de distribución oportuna, al menor costo posible para la cadena mediante la utilización de algoritmos como el del Agente Viajero. Se considera también la adquisición de un software especializado que permita optimizar la asignación de vehículos y la selección de rutas.

  • Penetración sostenida de cobertura hasta satisfacer la demanda.

  • Las tiendas serán ubicadas geográficamente lo más cerca de los consumidores finales.

  • Alta rotación y bajo margen por producto para sostener el precio más bajo del mercado.

  • Actualización permanente de la base de datos con precios de la competencia.

  • El mix de productos a ofertar por tienda será el que la demanda por zona geográfica requiera.

  • Desarrollar fidelidad de nuestros clientes mediante la capacitación continua a nuestros vendedores, promoción de productos e identificación de nuestros clientes con la cadena a través de tarjetas de descuento gratuitas y promociones.

  • Desarrollo de soluciones de entrega de mercadería a los clientes según su necesidad.

  • Desarrollar constantemente a nuestro personal en servicio al cliente, buscando formar personas con auto confianza que brinden soluciones rápidas a los clientes con criterio de servicio y rentabilidad.

  • Desarrollo de una imagen corporativa estandarizada en su diseño de tiendas y en todos sus componentes.

  • Conocimiento oportuno de las necesidades de nuestros clientes e identificación de los mismos mediante el almacenamiento de sus datos en una base disponible para consultas.



3.6 Conclusiones

Una vez establecidos los requerimientos de la empresa, su plan estratégico, su visión para el desarrollo de sus actividades, tenemos un punto de partida para el desarrollo de la totalidad del sistema de gestión logística, es decir, procesos, políticas, bodegas, puntos de venta, operaciones, que deberán ser diseñadas en conjunto con el objetivo de satisfacer los requerimientos aquí expuestos.





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