Paper ¿Es la economía “disruptiva” una fábrica de “camareros”? (El lado oscuro de la economía “colaborativa”) Introducción: la sociopatía de la economía disruptiva



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Algo está pasando en Estados Unidos entre las personas blancas, tanto hombres como mujeres, de mediana edad (entre 45 y 54 años). El foco mediático se aleja por una vez de los latinos y se centra en la clase trabajadora sin estudios, que hace frente a una “epidemia” que está acabando con ella. Y es que la “desesperación” ha hecho que esta clase social busque la salida a sus problemas económicos en las drogas, el alcohol y los suicidios, lo que ha provocado que en los últimos años la tasa de mortalidad haya aumentado considerablemente.

Los datos corresponden a un estudio de Angus Deaton, Premio Nobel de Economía en 2015, y su mujer Anne Case, profesora de la Universidad de Princeton, que toma como referencia el periodo de tiempo comprendido entre 1999 y 2015, año en que fue publicado.

Ahora, la Brookings Institution ha publicado el estudio actualizado con más datos, y que sigue mostrando que sea la razón que sea la que está detrás de ese aumento de las muertes de hombres y mujeres blancos de mediana edad, esta cifra sigue aumentando.



Case y Deaton recogen en su estudio que mientras que la tasa de mortalidad entre las personas de mediana edad continúa disminuyendo en todas las clases sociales de los países desarrollados, los blancos no hispanos de mediana edad de Estados Unidos con estudios básicos han experimentado una mortalidad cada vez mayor desde finales de los años 90. Algo que, sin embargo, no ocurre con los blancos con estudios universitarios en EEUU, ni con la clase trabajadora sin estudios en Europa.

Y añaden que una explicación “plausible” es la desventaja que acumulan al entrar en un mercado laboral cada vez menos favorable para aquellos que no tienen estudios superiores. Unos problemas laborales que se traducen en mayores problemas personales que acaban en esa desesperación que conlleva al abuso de drogas, alcohol y suicidio. “El mercado laboral se ha vuelto contra ellos”, resume Deaton.

A esto habría que añadir una desaceleración en el progreso contra enfermedades cardíacas y el cáncer, las dos mayores causantes de muertes entre la edad media, así como una epidemia de obesidad que también podría estar relacionada con una situación económica precaria.



“Al final vemos nuestro argumento como el del colapso de la clase blanca trabajadora con estudios básicos tras su auge a comienzos de los 70 y las patologías que acompañan ese declive”, concluyen los autores.

Las cifras de la epidemia



La tasa de mortalidad entre los blancos con estudios básicos en 1999 era un 30% más baja que la tasa de mortalidad entre los negros de mediana edad sin estudios. En 2015, los datos dieron completamente la vuelta. La tasa de mortalidad entre los blancos era un 30% superior a la de los hombres negros en las mismas condiciones.

Una posible explicación es que los blancos son conscientes de que viven peor que sus padres, su situación ha empeorado ostensiblemente, mientras que en otras razas la situación, siendo mala, no es peor de la que provenían, el deterioro no es tan evidente. De hecho, entre los hispanos la mejora respecto a padres y abuelos les hace ser “más optimistas”.

Así, en 2015, unos 196 hombres blancos con un nivel de estudios de secundaria o menos por cada 100.000 habitantes murieron por una de estas causas (lo que supone un crecimiento de 130% con respecto a 1999). En el caso de las mujeres, unas 115 perdieron la vida (un 381% superior a los datos de 1999).



Unas 96.000 personas mueren al año en Estados Unidos por estos problemas, una crisis sólo comparada con la epidemia del SIDA en los años 80, en palabras de los autores del estudio.

Los estados con las mayores tasas de mortalidad por drogas, alcohol y suicidio están geográficamente dispersos. En 2000, la epidemia se centró en el suroeste. A mediados de los años 2000 se había extendido a Florida y la Costa Oeste. Hoy en día, es todo el país. En las ciudades, el número de muertes disminuye mientras que en el resto de áreas aumenta.



Los autores sugieren que el aumento de las muertes “por desesperación” es causa de un aumento del miedo, la angustia y la disfunción social consecuencia del deterioro del bienestar económico y social, que se ha vuelto más pronunciado en los últimos años.

- Los minitrabajos y el final de las profesiones: el mercado laboral que te espera (El Confidencial - 27/4/17)

Los trabajos para toda la vida ya no van a existir. Pero los cambios son aún mayores: nuestra trayectoria profesional será una sucesión de proyectos con poca relación entre sí

(Por Héctor Barnés)

El del trabajo es uno de esos mundos que aceptamos tal y como es en el presente, y olvidamos que hace no tanto tiempo sus caminos de acceso, objetivos y remuneraciones eran totalmente diferentes. Tan solo hace unas décadas que la mayor parte del empleo respondía a la lógica de buscar una pasión, estudiar una carrera, sacar la mejor nota, trabajar por poco dinero durante unos años y, finalmente, acceder al puesto soñado… cuando quizá ya no nos ilusiona tanto y es demasiado tarde para cambiar. Nada de eso, y no solo porque ya nada garantice tener trabajo.

Se ha hablado mucho de la “gig economy”, de la automatización de los trabajos y de la importancia de las habilidades por encima de los conocimientos en nuestro trabajo, pero no tanto del cambio de paradigma que une todo ello. Una buena forma de entenderlo mejor es un reportaje publicado en “BBC” que habla de que la próxima generación de trabajos no tiene nada ver con las profesiones y sí con la búsqueda de retos y la solución de problemas, algo a lo que se refieren como “microtrabajos”.

No hace falta leer entre líneas para entender que no solo podemos olvidarnos de tener un mismo trabajo para toda la vida (si es que no lo hemos hecho ya), sino también para dejar de concebir las profesiones como hasta ahora, es decir, como un ámbito concreto de especialización que se desarrolla a lo largo de nuestra vida. Ya no habrá doctores, ingenieros, profesores o abogados, sino que nuestra carrera será una sucesión más o menos continua de proyectos a largo plazo, relacionada con cierto conocimiento técnico, pero en la que nosotros nos adaptaremos a las necesidades del encargo y no al revés.

Lo confirma en dicho texto un “coach” de Toronto llamado Jean-Philippe que trabaja habitualmente con estudiantes de secundaria: la reflexión que obliga a hacer a los jóvenes no es qué quieren ser de mayores, como ocurría hasta hace poco, sino cuáles son las habilidades que desean adquirir. En resumidas cuentas, ya nadie dirá que quiere ser médico, sino que lo que desean es “utilizar la empatía en un entorno médico”.

La lógica que late detrás de esta tendencia es la misma que lleva al informe “Tomorrow's Digitally Enabled Worforce” a identificar que los trabajos que quedarán en el año 2035 estarán relacionados de forma estrecha tanto con un conocimiento muy concreto (operador de vehículos de control remoto) como con capacidades más abstractas de análisis (toma de decisiones complejas o “big data”) o personales (expertos en experiencia del cliente o ayudantes de salud preventiva personalizada). ¿Las habilidades que necesitarán los trabajadores? Según el Foro Económico Mundial: Pensamiento crítico, creatividad, gestión y coordinación, inteligencia emocional

Habilidades sí, conocimientos no

Suena un tanto utópico, pero se encuentra en línea con lo que venden los expertos y “coaches” del mundo laboral. Si el jefe de Recursos Humanos de Google afirmaba que “el expediente académico no sirve para nada”, lo hace porque unas buenas notas en la universidad no predicen en nada el comportamiento posterior del trabajador, sino que otras pruebas como las entrevistas conductuales estructuradas son más reveladoras. En consultoras como Ernst & Young, Pricewaterhouse o Deloitte los criterios de contratación tienen que ver con habilidades blandas como “creatividad, innovación, resiliencia, conocimientos tecnológicos o ingenio”.

No se trata tan solo de que estas capacidades nos ayuden en nuestro trabajo, sino que encontremos un puesto en función de las mismas. Es lo que sugieren las palabras de Jeanne Meister, la autora de “The Future Workplace Experience: 10 Rules for Mastering Disruption in Recruiting and Engaging Employees” (McGraw-Hill Education), un volumen que se centra en las estrategias de contratación y dinámicas laborales de empresas como IBM, Microsoft, Google o Cisco: “En lugar de identificar tu rol laboral o descripción, añadirás constantemente habilidades basadas en lo que te va a hacer más empleable”.

Páginas como LinkedIn, de hecho, se basan cada vez más en ese sistema. Aparte de presentar tu currículum cronológico, cada vez tienen más peso las habilidades y conocimientos específicos que otros usuarios pueden validar. Hasta el momento, no obstante, estas capacidades eran simplemente un plus a tu formación. Ahora, serán las que determinen el trabajo que tengas: son tus habilidades las que te llevarán a que participes en un proyecto u otro -ya que no existirán empleos como tal-. Lo que, en teoría, según asegura Michel, te hará más feliz porque encajará mejor con tu personalidad.

Cuando el próximo paso es el vacío

Como es habitual con esta clase de discursos, las promesas de libertad y felicidad ocultan un futuro mucho más oscuro, inestable y estresante para el trabajador, quien ya no solo no dispone de la seguridad de un puesto fijo, sino que verá cómo su labor se fragmenta en una serie de proyectos de muy diversa índole que le obligarán a una reinvención continua. Por mucho que, como dice Michel, haya que dejar de pensar en “carreras y trabajos” para pasar a hacerlo en “retos y problemas”, la discontinuidad de estos dificulta la posibilidad de establecer proyectos personales a largo plazo.

Es posible, no obstante, que esta movilidad se produzca dentro de la propia empresa. Como recuerda el reportaje, hoy en día es relativamente habitual que se desempeñen distintos roles dentro de una compañía, y la movilidad interna, especialmente en el sector tecnológico, se ha disparado. Cada rol tiene asociadas una clase de habilidades, y en muchos casos, señala la investigadora experta en empleo Esther Rogers, es difícil siquiera dar un nombre al puesto de muchos de los trabajadores.

De ahí que incluso se utilice el concepto de “freelancer” interno para hablar de esta nueva tendencia, en la que las empresas promocionan los proyectos a sus trabajadores, que los seleccionan según sus intereses y capacidades (o capacidades que se desean desarrollar). De esa forma, los departamentos son mucho más dúctiles y transitorios, puesto que los grupos se crean no de forma permanente, sino para llevar a cabo tareas puntuales, lo que al mismo tiempo favorece un mayor ahorro de costes.

¿Funciona esta nueva dinámica empresarial? Meiser afirma que sí, aunque aún están por comprobarse los beneficios y costes exactos. El caso de Zappos puede ser revelador. Después de acabar con la jerarquía tradicional de la empresa a través de la conocida como filosofía Holacrazy -que buscaba impulsar el espíritu emprendedor de los empleados suprimiendo a los jefes-, muchos trabajadores, especialmente los que se encontraban en antiguos puestos de responsabilidad, y que habían sido recolocados en nuevos “círculos”, abandonaron la empresa. Otros aseguraban que “nadie sabe ya cómo se hacen las cosas”.

La transición nunca es sencilla, especialmente para el trabajador. En aquella ocasión, muchos empleados manifestaban que preferían la vieja jerarquía puesto que aliviaba la carga mental que suponía pensar constantemente quién está al mando. Algo similar ocurre con esta nueva concepción del trabajo, que obliga al trabajador a buscar continuamente nuevos proyectos, que ya ni siquiera tienen por qué mantener relación con su trayectoria previa. Una dificultad añadida a un panorama laboral convulso y cuya manera de hacer frente a los cambios sociales y tecnológicos puede perjudicar seriamente a los trabajadores más desprotegidos.

- La explosión de la economía de las aplicaciones (Expansión - 1/5/17)



Las apps se han convertido en el escaparate de cualquier negocio y en un nuevo canal de ventas. Son el alma de los dispositivos y, gracias a ellas, muchas compañías prestan servicios a clientes externos e internos que aportan valor y que, en el caso de apps nativas, lo hacen con una experiencia de usuario y navegabilidad mucho mejor que a través de las versiones responsive de sus páginas web.

Las empresas están prestando cada vez más atención al canal mobile, donde las oportunidades de generar transacciones en determinados sectores hacen que las ventas a través de este canal sigan creciendo. Es cierto que no se están aprovechando al máximo las ventajas y beneficios que aportan las apps a los negocios online, pero vamos por buen camino. Se trata de ver al móvil no como un canal sustitutivo, sino como un canal complementario, con un potencial enorme si sabemos hacer las cosas bien. Al igual que otros canales físicos o digitales hay best practices y elementos a tener en cuenta para incrementar la conversión; para posicionar correctamente en los puntos de venta (en este caso los stores de Apple, Google y Microsoft); para conseguir mayor activación y descargas o para que la experiencia de usuario o cliente sea excelente.
Valor añadido

En los markets (Google Play y Apple Store principalmente) hay infinidad de apps y cerca del 90% son aplicaciones zombies, aplicaciones con ciclos de vida muy cortos que se instalan una vez y que en unos meses son desinstaladas cayendo en el olvido. Para evitar esto es crucial ofrecer valor añadido al usuario, algo que haga que utilice las aplicaciones de forma recurrente. Existen diferentes formas de incrementar las posibilidades de éxito y generar el interés en los potenciales usuarios de una app. Por ejemplo, a través de contenidos segmentados de interés para ese usuario; u ofreciendo un ahorro de tiempo o de dinero; o facilitando la realización de procesos, o la prestación de determinados servicios; o incluyendo componentes lúdicos que incentiven su uso (la gamificación es un ejemplo de esto).

No hay que olvidar que un proyecto mobile no es solo crear un código, implica una serie de fases como la conceptualización y consultoría inicial para aterrizar el proyecto; el diseño de servicios para definir las funcionalidades y el alcance; la usabilidad y UX; el desarrollo multiplataforma; la publicación y promoción en los markets; y la monitorización y analítica de cómo está funcionando una vez en el mercado. Esto implica que las áreas de especialización van mucho más allá que el propio desarrollo y por lo tanto la demanda de perfiles es muy heterogénea, requiriendo en muchos casos formación especializada complementaria no sólo en lenguajes de programación específicos de cada plataforma, sino también en mobile design, UX, UI, consultoría de estrategia mobile, etc. La alta especialización de los equipos es muy importante para aportar valor a nuestros clientes.

Las aplicaciones móviles son, por lo tanto, un elemento vital en el proceso de transformación dentro de las organizaciones. Hasta ahora la digitalización se ha centrado principalmente en los clientes externos, los clientes, con un enfoque claro de obtención de ROI a través de mayores ventas o reducción de costes mediante el uso de la tecnología. Actualmente, en cambio, empezamos a notar un incremento de la demanda de apps para el cliente interno, el empleado, evolucionando las intranets actuales y ciertos procesos de gestión y comunicación interna a dispositivos móviles. El objetivo es dotar a los empleados de todos los recursos, información y herramientas de trabajo directamente en sus dispositivos, facilitando la accesibilidad desde cualquier sitio y en cualquier momento, y la disponibilidad de la información para la realización de cualquiera de las tareas asociadas a su puesto de trabajo.

Aplicaciones en “retail”



El uso de apps en el sector retail y gran consumo está en cambio más ligado a funcionalidades muy concretas: generación de engagement (enfocado a fidelización y notoriedad principalmente) y mobile commerce (las apps están generando un 58% de todos los ingresos móviles).

En este sentido y gracias al marketing de proximidad, se pueden además enviar notificaciones push personalizadas según el perfil del usuario cuando pasan cerca de un establecimiento donde ha comprado anteriormente para incrementar el tráfico, o bien dentro de la propia tienda para aumentar el ticket medio mediante descuentos o promociones que ayuden a generar ventas cruzadas en el punto de venta.

Este tipo de funcionalidades y la capacidad actual a nivel tecnológico para adaptar las ofertas y los contenidos de forma individualizada, hacen que la redención sea mucho más elevada al combinar segmentación (personalización) y momento (ubicación) de forma conjunta.


Minimizar errores

El principal requisito es que el producto final cumpla los objetivos para los que ha sido desarrollada. Es crítico que, con independencia del tipo de app, se tenga en cuenta la visión de la parte de negocio; la de la tecnología; y la del usuario final. Hay metodologías que nos permiten trabajar en paralelo con todas las partes porque es necesario converger para que el resultado sea el idóneo. De esta forma logramos ahorrar tiempos, recursos, minimizar errores y costes, y obtener una app consensuada por todas las partes que intervienen en el proceso de desarrollo, multiplicando las posibilidades de éxito.

Uno de los aspectos más importantes en cualquier desarrollo y quizá el fundamental es la experiencia de usuario. Seguramente más de una vez hemos pensado: “qué app más complicada” o “qué lenta” o “no encuentro lo que necesito”. Para evitar este tipo de situaciones es necesario trabajar minuciosamente a nivel de UX (User Experience) y en la mayor parte de los casos y si el presupuesto lo permite, nuestra recomendación pasa por ir a desarrollos nativos, dejando a un lado desarrollos híbridos o webapps, que recomendamos en otro tipo de proyectos. En el desarrollo nativo se utiliza el lenguaje específico de cada plataforma, Android e iOS principalmente. Esto nos permite acceder fácilmente a todo el hardware del dispositivo y ofrece un mejor rendimiento, una mayor rapidez en la navegación y por lo tanto una mejor experiencia de usuario. En un desarrollo híbrido es más complicado acceder al hardware e instalar determinadas librerías, lo que ralentiza la navegación, consume más memoria e impacta negativamente en la experiencia de usuario.

Adicionalmente, el funcionamiento y rendimiento de las apps nativas es excelente a nivel de animaciones, tiempos de respuesta e interacciones, atendiendo además a las normas de diseño y guías de estilo propios de cada plataforma, lo que redunda en una excelente usabilidad. No olvidemos además que una webapp es básicamente una versión web adaptada al móvil, y por lo tanto es necesario estar conectado a Internet en todo momento, algo que no ocurre con las aplicaciones nativas.



(David Martín, Director de Estrategia Digital&Mobile de iphonedroid)

- “En el contrato pone 10 horas, pero curras 30 o más”: los peores trabajos son así (El Confidencial - 19/5/17)

Los trabajadores de las cadenas de “fast food” ya no conciben su puesto como algo temporal y aguantan años con condiciones duras y salarios muy bajos

(Por Daniel Borasteros)

A la pregunta “¿estuviste bien en Telepizza mientras trabajaste allí?”, Conchy, acabado en i griega, contesta al otro lado del teléfono con una carcajada prolongada. Fue empleada de esta cadena durante 11 años. Ahora tiene 32. “He hecho de todo allí, de repartidora a coger el teléfono o limpiar, lo que mandaran, vamos, lo que quisieran ellos”. Lo normal, revela, es ganar 130 euros por 24 horas mensuales. Pero ella tenía un contrato de 80 horas y se embolsaba 500 euros cada día 28 de mes. “Pagando eran serios, nunca recibí nada en negro”, subraya, aunque sus horarios cada día variaban y oscilaban entre ocho horas o cuatro.

El caso de esta mujer andaluza ya no es una rareza. No tanto por las condiciones -escaso salario, horas no remuneradas- sino porque ahora los trabajadores de estos locales ya no perciben su situación como algo temporal. Simplemente, no confían en encontrar otra cosa, no ya mejor, sino cualquier otra cosa. En continua expansión, las cadenas de comida rápida siempre ofrecen trabajo y sirven de refugio. Estos establecimientos han ido creciendo exponencialmente en los últimos años. En 2016 ese crecimiento fue del 6% y se tradujo en 3.135 millones de euros, según el Observatorio Sectorial DBK. El grueso del negocio lo copan las hamburgueserías, como más de 1.600 millones de facturación. Más del 70% de estos locales son franquiciados.

"¡Un trabajo de mierda!", dice, y se ríe. Tiene los dientes muy blancos y se da un aire a un ídolo juvenil “latino”, pero con cazadora sintética. Óscar apoya una pierna en el taburete mientras otra le cuelga por delante del asiento. En la barra, un vaso de leche templada y un sobre de Cola-Cao aún sin abrir. Este joven dominicano de 23 años trabajó durante un año y medio en una franquicia 100 Montaditos del centro de Madrid y ahora lleva casi otros 12 meses en otra de la misma cadena en la periferia.

Así que conoce de primera mano las prácticas habituales en algunos de estos negocios. En este caso, en uno de los de microbocadillos y jarras de cerveza baratas. Sabe de lo que habla. Y comienza su denuncia. “En los contratos pone que haces 10 horas, pero curras 30 o más”, lanza, así, para empezar con las penalidades y abusos sufridos, un relato que durará algo más que la bebida que aún reposa en el mostrador pulido de un bar de barrio.

El truco del “trabajo en prueba”

Cotizabas por lo que ponía en el contrato, unos 200 euros, y el resto te lo daban en un sobre. Era dinero en negro”, se lamenta, porque “está mal” y porque luego “para cobrar el paro y eso no te quedaba nada”. A pesar de recibir el refuerzo económico del sobre, la remuneración es levemente superior a los cuatro euros la hora “haciendo de todo, currando sin parar, incluida la cocina, cosa para la que en teoría no estaba capacitado”. Tampoco cobró las dos pagas extras a las que supuestamente tenía derecho. “Lo curioso es que la gente se agarra a estos trabajos aunque te traten así, como yo que estuve bastante tiempo, porque hay que pagar las cosas y sobrevivir. Esto ya no es una ocupación temporal de estudiantes para sus cosas”, afirma Óscar, que abandonó los estudios en secundaria y vive con su novia en un modesto piso de Villaverde Alto.

Óscar antes pasó por un Burger King. “Tampoco era nada del otro mundo, pero al menos ahí sí que haces las horas que pone en tu contrato y las cobras”, comenta. Los horarios son otro de los grandes problemas en la mayoría de las cadenas de comida rápida. “Te mandaban el turno por una foto de WhatsApp, aunque en general se intentaba mantener un orden”, asegura. En el establecimiento de la misma cadena, 100 Montaditos, en el que está contratado ahora sigue cobrando muy poco y trabajando “con mucho agobio, pero todo es limpio, no hay trampas”. “Depende del empresario que te toque, no de la marca”, recalca el joven.

Anna, trabajadora de otra franquicia muy habitual en casi todas las ciudades españolas, Lizarrán, tampoco tiene ninguna queja: “Había lo que ponía en el contrato, ni más ni menos. No tengo nada de lo que protestar”, precisa.

Sin embargo, ese trato de explotación a los empleados no parece, en absoluto, una excepción que se circunscriba a la famosa franquicia de los montaditos. Miguel, otro muchacho que estuvo en un céntrico establecimiento madrileño de una cadena, asegura que “allí también pagan en sobres en negro” y, aún peor, hacen el truco del trabajo “en prueba” no remunerado. “Si vales luego te contratan a su manera, pero esos días ya no los cobras”. ¿Y si no te contratan? “¡Pues les has regalado unos días de trabajo!”. Óscar y Miguel también coinciden en señalar que reciben precisas instrucciones para ahorrar el máximo de producto posible. “En los nachos no se pone la bolsa entera, por ejemplo, como se debería. Se pone la mitad, pero luego se extiende bien para que no se note. Y así con todo”.

Cambios de turno

Este diario trató de ponerse en contacto para conocer su versión con una de las franquicias señaladas, pero replican que “el dueño no está”. El encargado tampoco, e invitan a insistir en otro momento. Las empresas madre nada tienen que ver con las prácticas concretas de cada establecimiento.

El sindicato CCOO, a través de Sara Durán, responsable de su sección de “restauración moderna”, que es como la patronal española ha llamado a la comida rápida, aclara que “en los restaurantes que son franquiciados al 100%, puro y duro, dependes del pirata o no pirata que te toque”. Es decir, que la responsabilidad es del dueño de ese negocio concreto. “Las horas es con lo que juegan estas personas. Tienen la potestad de darte más trabajo y por tanto más salario, pero las usan para dar premios o castigos. Por supuesto, unas las pagan en negro y otras, directamente, no las pagan", aclara Durán.

La obligación que tienen es avisarte con 72 horas de antelación, pero a ver, ¿quién le dice al jefe que no le viene bien tal o cual turno? Nadie, porque entonces estás perdido”. La sindicalista revela que, precisamente, otra franquicia de 100 Montaditos “se cerró hace un año porque la mitad de la plantilla no estaba dada de alta”. Durán concluye que es cierto que “pagan en negro, eso lo aseguro, pero depende del empresario de esa franquicia concreta”.

En esa línea, la de “la vara de medir de las horas ampliadas”, una trabajadora de otra cadena de comida rápida muy exitosa y con amplios horarios revela que además del truco de los trabajos reales “en formación”, pero sin remunerar, lo peor son “los aumentos de turno sin casi avisar. Yo tengo dos hijos pequeños y necesito saber con tiempo si me toca trabajar por la noche para poder dejarlos con alguien. Me ha pasado muchísimas veces que el mismo día por la tarde me digan que además tengo que hacer el turno hasta las dos de la mañana”. Ella trabaja desde hace más de diez años en esa cadena compaginándolo con otros trabajos de limpieza de casas.

Óscar lamenta las penalidades relatadas hace poco por este diario de los “stagiers” de los grandes chefs, pero cree que lo suyo es peor: “Lo nuestro es para siempre, sin remedio, y lo suyo es temporal”, reflexiona cerrando de repente la boca. Se acaba el Cola Cao, baja de la banqueta, y vuelve a sonreír antes de salir a la calle: es su día libre, así que tiene motivos.

- El auge de las empresas súper-estrellas y la caída en el peso del trabajo en la renta (Fedea - 29/5/17)

(Por Marcel Jansen)
La evolución de los salarios está en boca de todos.  Los debates se suelen centrar en el impacto de la crisis y en los efectos de los cambios introducidos por las reformas laborales en la caída de los salarios y el aumento de la desigualdad. Sin embargo, hay tendencias de fondo, todas ellas íntimamente relacionadas con las nuevas tecnologías y la globalización, que conviene no perder de vista. Una de estas tendencias es la irresistible caída en la participación del trabajo en la renta. Un nuevo estudio de AutorDornKatzPatterson y Van Reenen relaciona este fenómeno con el auge de las “empresas súper-estrellas”, capaces de captar cuotas de mercado muy elevadas y de generar márgenes de beneficios muy altos.
La caída en la participación del trabajo en la renta

La caída en el participación del trabajo en la renta es una tendencia global, como se observa en el primer gráfico, proveniente de otro estudio reciente de Karabarbounis y Neiman.

Figura 1. La evolución de la participación del trabajo en la renta al nivel global



globalshare

La misma tendencia se observa en España a partir de la segunda mitad de los años 90, como muestra el segundo gráfico. Además, en los últimos años se ha acentuado la caída por culpa de la crisis. Según datos de la contabilidad nacional, entre 2010 y 2015 el peso de los salarios en el PIB cayó en 2.5 puntos porcentuales. Nótese que este ratio excluye a las rentas de los autónomos. Por tanto la caída de la participación de todas las rentas laborales en el PIB es probablemente mayor.

Figura 2. La evolución reciente de la participación del trabajo en el PIB español



fig2Fuente: Banco de España, Boletín Económico 48, 2012

El auge de las empresas superestrellas



Las explicaciones para la caída de la participación del trabajo en la renta suelen relacionarla con fenómenos que permiten a las empresas aumentar sus márgenes de beneficio a costa de los trabajadores. Las tres explicaciones más comunes apuntan a la importancia de la caída en el coste de capital, los efectos de la globalización y la subcontratación internacional y cambios en el marco laboral o incluso en las normas sociales como enfatiza Piketty en su libro El Capital en el Siglo XXI.

La novedad del estudio de Autor y co-autores reside en el hecho de que la caída en la participación del trabajo no es fruto de una caída en el ratio entre salarios y valor añadido a nivel de empresa, sino de la progresiva concentración de las ventas y del empleo en un número limitado de empresas -las llamadas superestrellas-. Empresas muy grandes y con márgenes de beneficios netamente superiores al resto de las empresas que captan una proporción cada vez más grande de las ventas en sus respectivos mercados. Por tanto, el mecanismo que genera la caída en la participación del trabajo en la renta agregada es la transferencia de cuotas de mercado entre empresas con distintos márgenes de beneficios y niveles de eficiencia en vez de un deterioro en las condiciones laborales a nivel de empresa.

Para estructurar el análisis empírico, los autores construyen un modelo de competencia imperfecta con diferencias persistentes en el nivel de productividad entre empresas y costes fijos de producción. En equilibrio, las empresas más eficientes tienen mayores márgenes de beneficio (mark-ups) y, tras un aumento en el grado de competencia, estas empresas captan una mayor proporción de las ventas en el sector, lo que a su vez produce una caída en el ratio entre salarios y valor añadido a nivel agregado. Pero el principal valor del artículo reside en el contraste con los datos. Los autores construyen series para la participación del trabajo en seis sectores de la economía americana a partir de datos micro de empresa para el período 1982-2012, centrando no obstante gran parte de su análisis en la industria manufacturera. Para este sector los autores disponen de los datos necesarios para calcular el ratio entre la remuneración de los trabajadores, en sentido estricto y también en sentido amplio incluyendo fringe benefits y costes asociados al seguro de salud, y el valor añadido a nivel de empresa. Por contra, para el resto de los sectores el análisis se basa en el ratio entre los salarios y el importe de las ventas de las empresas.



En total los autores consideran 676 industrias de las cuales 388 pertenecientes al sector manufacturero. Para la gran mayoría de los sectores los autores obtienen una correlación negativa entre los cambios en indicadores que miden el nivel de concentración y el cambio en la participación del trabajo resultante de la agregación de los datos de empresa. En base a unas regresiones básicas los autores concluyen que el mecanismo propuesto explica una parte significativa de la caída en la participación del trabajo, oscilando entre el 10% para el sector manufacturero y valores superiores al 100% para el sector de venta al por menor. También hay sectores donde ha aumentado la participación del trabajo en la renta, como en el de las finanzas, pero incluso en estos sectores los autores encuentran apoyo empírico para el mecanismo propuesto. De hecho, en ausencia del aumento en la concentración en el sector financiero, los aumentos hubieran sido aún mayores. Por último, los autores son capaces de replicar sus resultados por una amplia muestra de países. Desafortunadamente, no hay cabida para resultados detallados sobre España, pues nuestro país sólo figura en un ejercicio descriptivo que analiza el grado de correlación entre el nivel y los cambios en la participación del trabajo al nivel de sector entre 12 países.

¿Qué explica el aumento en la concentración en tantos sectores?



Cuando hablamos de empresas superestrellas todo el mundo piensa inmediatamente en gigantes como Apple, Google o Facebook. A través de las redes estas últimas empresas han sido capaces de captar miles de millones de clientes con plantillas relativamente pequeñas. Pero el fenómeno es más general. Los autores muestran que los aumentos en la concentración son mayores en sectores donde el aumento en la productividad, medido en términos de nuevas patentes o productividad total de los factores, ha sido mayor en las últimas décadas, lo que ayuda a entender la posición de liderazgo de Apple. Pero, la definición de empresa superestrella también incluye a empresas en sectores “low-cost” como Inditex o muchas de las mayores franquicias que han sabido captar cuotas de mercado muy elevadas. De hecho, es en estos sectores donde los autores encuentran la relación más clara entre los aumentos en la concentración de mercado y la caída en la participación de trabajo en la renta.

Es importante resaltar que los resultados de las regresiones no tienen una interpretación causal. Por el momento solo captan la existencia de correlaciones, pero aun así, los resultados son muy sugerentes y encajan bien con los de otros dos estudios relacionados. El primero es este estudio de la OCDE, citado en el artículo, que demuestra que las diferencias en productividad entre el top-5% de las empresas más productivas y el resto es cada vez más grande. La OCDE lo atribuye a un descenso en el ritmo de la difusión tecnológica. Una manera de medir el ritmo de la difusión tecnológica es a través del ritmo de aumento en las citas de nuevas patentes. Curiosamente, en aquellos sectores donde ha caído el ritmo de esta variable se observa un aumento en la concentración y una caída en la participación de la renta como muestran Autor et al.,  en uno de sus ejercicios. El segundo estudio no-citado, con el título “Firming up Inequality”, demuestra que el aumento en la desigualdad de renta en los EEUU se debe principalmente a un aumento en las diferencias salariales entre empresas en vez de a un aumento en las diferencias salariales entre los empleados de la misma empresa. Tres estudios con un factor en común: los ganadores se llevan cada vez una mayor parte del pastel y los que “pierden el tren” lo tendrán difícil para recuperar el terreno perdido.

- La paradoja del desempleo, ¿dónde están los jóvenes que quieren trabajar? (El Economista - 26/6/17)

(Por Pablo Hernández)

¡Faltan jóvenes cualificados en España para trabajar! Y no es una broma. Realizar esta afirmación en uno de los países de la Unión Europea líderes en desempleo juvenil podría parecer algo surreal, pero es más que eso, es una triste realidad, que ya se constató en el primer informe Educación para el Empleo elaborado por McKinsey & Company.

Mientras afrontamos esta compleja situación de entender, hay múltiples empresas que no son capaces de cubrir las vacantes que generan y su crecimiento se ve ralentizado; el país entero dedica ingentes recursos a una formación que no conecta con la realidad laboral, el peso del desempleo lastra el crecimiento económico y, por si esto fuera poco; hay miles de historias personales de jóvenes que ven cómo sus posibilidades de desarrollo quedan frustradas o que se ven obligados a emigrar al extranjero para encontrar empleo.

Lo único positivo de este escenario adverso es que sólo se puede mejorar. Las empresas de nuestro país, y las europeas en general, avanzan a pasos agigantados hacia la digitalización, si bien hoy es más un potencial de desarrollo que una realidad palpable. De hecho, el estudio Europa Digital: Rompiendo la frontera, capturando los beneficios lanzado el pasado mes de julio por McKinsey Global Institute reflejaba que Europa se encuentra a un 12% de su potencial de digitalización frente al 18% de países como Estados Unidos.

Los países europeos con las medidas e impulso adecuadas podrían generar 2,5 billones de euros adicionales para el PIB de Europa si mejorasen otro 10% su crecimiento digital hasta 2025.

En este contexto de oportunidad, resulta evidente que las ofertas laborales en el terreno digital cobran una especial relevancia, y que en los próximos meses y años tendrán una demanda creciente, una demanda a la que es necesario aportar una oferta adecuada con las competencias oportunas.

Pero la falta de jóvenes formados para el empleo y el lastre que esto supone para el avance empresarial, forman un círculo vicioso del que es complicado salir sin medidas de alto impacto y el compromiso de agentes públicos y privados decididos a poner solución. Pero afortunadamente, existen iniciativas en España que se han dado cuenta de esto, es el caso de Generation Spain, un programa lanzado por McKinsey Social Initiative para dar solución al desempleo juvenil.

En los dos últimos años esta fundación a través de fondos privados y mediante el uso de recursos de Fondo Social Europeo a través de la Escuela de Organización Industrial, ha puesto en práctica una metodología end to end que cubre la identificación de áreas más demandadas por las empresas para el diseño de programas, la captación de jóvenes desempleados (basada en la aptitud y motivación), el periodo formativo y la colocación/puesta en contacto entre empresas y perfiles graduados. Se trata de un programa mixto de formación en competencias técnicas con un alto componente de habilidades profesionales y mentalidades, con unos resultados que superan el 80% de empleabilidad.

En estos dos años, a través de programas que no suponen coste alguno para los participantes, se ha formado a más de 700 jóvenes, de los cuales el 87% seguían con empleo a los 12 meses de la finalización de los programas, y el 50% con contrato indefinido. Sin duda alguna, los programas tienen un impacto real en el empleo por el trabajo conjunto con las empresas, por la formación para el desempeño profesional y su adaptación a las necesidades reales de los oferentes de empleo. Ya son muchas las empresas que participan en esta iniciativa contratando a jóvenes procedentes de los programas de formación y que han contrastado los resultados a través de la experiencia. No digo que sea la única forma de lograrlo, pero sí una que está funcionando.

Y es que, aunque parezca sorprendente, nos encontramos en un escenario donde tenemos la oportunidad de transformar digitalmente a las empresas, existen empleadores dispuestos a contratar, tenemos un modelo formativo que permite formar a los jóvenes rápidamente en las profesiones más demandadas; lo que necesitamos -por más irreal que parezca- son los jóvenes dispuestos a ser parte de la solución.

- El 70% de los jóvenes españoles cree que tendrá que trabajar “de lo que sea” (El Economista - 29/6/17)

Siete de cada diez jóvenes españoles cree muy probable “tener que trabajar en lo que sea”, mientras que el 61% piensa que seguirán dependiendo económicamente de su familia y el 39% considera que existe una alta probabilidad de tener que irse al extranjero a trabajar.

Son los datos del Barómetro 2017 del Proyecto Scopio realizado por el Centro Reina Sofía sobre Adolescencia y Juventud de la FAD, para conocer “el proceso por el que se cae en determinadas conductas”, según Ignacio Calderón, director general del organismo.

Más de 1.200 jóvenes de entre 15 y 29 años explican cómo ven el futuro del país y casi la mitad de ellos augura que los problemas y la situación de España se mantendrán igual, mientras que, sobre su situación personal, un 47% es optimista y estima que mejorará, frente al 7,4% que opina que irá a peor.

Peor que sus progenitores

Casi 5 de cada diez jóvenes tienen claro que sus oportunidades laborales serán peores que las de sus progenitores; mientras que tres de cada diez esperan que sean mejores y un 14,1% iguales.

En el terreno laboral, el 45,38% no cree que haya cambios en las condiciones laborales; un 24,9% considera que serán mejores y el 20,4% que empeorarán.

En este sentido, el 40,6% vaticina que estará en paro o tendrá dificultades para encontrar trabajo; el 36,1% que los jóvenes españoles tendrán un trabajo peor del que esperan; el 28,2% teme tener un peor estado anímico y sufrir ansiedad y un 24, 8% estima que no podrá llegar a fin de mes.

- La Fed reconoce que la tecnología y la globalización están aniquilando a la clase media (El Economista - 13/7/17)



La tecnología y la globalización están eliminando la clase media en los países desarrollados. Janet Yellen, presidenta de la Reserva Federal de EEUU, reconoció ayer ante el Congreso que los salarios y los puestos de trabajo que requieren una calificación baja o media están disminuyendo, lo que presiona a la baja las rentas procedentes del trabajo e intensifica la desigualdad de ingresos.

“Los salarios y los trabajos de las familias de clase media han ido perdiendo peso y disminuyendo sus oportunidades. Los salarios de la clase media han sufrido una presión a la baja, por una lado el cambio tecnológico ha eliminado puestos de trabajo y la globalización ha reformado el impacto de la tecnología”, ha sentenciado la presidenta de la Reserva Federal.

Yellen ha querido “culpar” a la tecnología de la mayor parte de este proceso, en línea con los trabajos realizados por algunos investigadores como Michael J. Hicks, profesor de Economía en el Miller College of Business, y Srikant Devaraj, investigador del Center for Business and Economic Research, que sostienen que de forma abrumadora, el mayor impacto sobre el empleo ha sido el aumento de la productividad. Ahora se produce más cantidad de bienes y servicios con menos capital humano y con más capital físico (edificios, máquinas, equipos técnicos y tecnologías usadas en el proceso intermedio de producción).
“Casi el 88% (entre 1999 y 2013) de los empleos perdido en las industria se pueden atribuir el fuerte crecimiento de la productividad de las fábricas de EEUU debido al mayor uso del factor capital”, aseguran estos expertos.

Además, Yellen también ha reconocido que “durante varios años, las empresas estadounidenses han estado sentados sobre mucho dinero y no han querido invertir al ritmo que nos hubiera gustado ver”.

Esa falta de inversión doméstica, ya sea en nuevas plantas o contrataciones, tampoco ha ayudado a la hora de generar empleos y presionar al alza los salarios. En junio, la economía de EEUU creo 222.000 empleos, mientras que la tasa de paro se encuentra en el 4,4%, ambos datos son muy buenos, pero los salarios no acompañan.

http://s03.s3c.es/imag/_v0/770x347/2/9/d/crecimiento-salario-hora.jpgCrecimiento interanual del salario por hora en EEUU. // Fuente: Reserva Federal de San Luis

El crecimiento salarial crece a un ritmo del 2,5% anual, un nivel que se encuentra alrededor de un punto porcentual por debajo del que se registró en los años previos a la crisis financiera.


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