El poder en las organizaciones



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El poder en las organizaciones

Hay dos teorías del poder:



  1. SUSTANCIALISTAS: poder sobre alguien/algo

  2. RELACIONALES DEL PODER: poder para hacer algo (esta es la que nos interesa)

Según WEBER, LAS FORMAS DE LEGITIMIDAD DEL PODER son

  • TRADICIONAL: el poder se transmite por HERENCIA y la sociedad lo acepta.

  • CARISMÁTICO: (viene a combatir la tradicional) viene a acabar con el régimen conservador para instalar la Racional-Legal. Característica: PROTECCION AFECTIVA.

  • RACIONAL-LEGAL: (BUROCRACIA) Diseñamos la organización para que haga lo que tiene que hacer. Después pensamos qué personas son las apropiadas (elección y capacitación). Esta forma es eficiente pero inflexible, por eso es necesario que las tres formas estén presentes.

HOY, formamos la organización con los 3 principios.

DEFINICION DEL PODER:

Según Mintzberg (definición aplicada a la org): “capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización.”

Según Weber (definición genérica): “capacidad que tiene A para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra forma no hará.”

LOS RASGOS DEL PODER:


  • No es un atributo, es una relación

  • Es una relación de negociación (A influye sobre B , pero B acepta porque piensa que es legitimo)

  • Implica dependencia (B tiene capacidades que a A le interesan)

  • Implica resistencia

VISION CONSTRUCTIVA DEL PODER: quien ejerce el poder se basa en las capacidades de los demás.

LAS 3 OPCIONES ANTE LAS RELACIONES DE PODER:

  1. Lealtad: por más que me callo, acompaño y asumo los costos (te jugas por la idea también). Pasan a ser un agente no activo.

  2. Salida: te pones la margen de la situación. Dejan de ser un factor con influencia.

  3. Voz: (se define a cualquier intento que se haga para promover un cambio) si un participante escoge esta opción se convierte en un AGENTE CON INFLUENCIA

¿Qué es lo que le da poder a la voz de los que deciden quedarse y luchar?

  • Alguna fuente de poder

  • Una dedicación/voluntad

  • Habilidad política (capacidad de armar una “colisión para llevar a cabo el objetivo).

LAS FUENTES DE PODER

  1. Control de un recurso

  2. Control de una habilidad técnica

  3. Control de un cuerpo de conocimiento

Para que alguno de estos tres sea efectivamente una fuente de poder tiene que ser ESENCIAL para el funcionamiento de la organización, tiene que estar CONCENTRADO (ser un recurso escaso y en manos de pocas personas) e INSUSTITUIBLE. De esta manera crean una DEPENDENCIA, la organización necesita algo y solo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen.

  1. Prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios, por ejemplo algún cargo)

  2. Vinculaciones con quien tiene acceso a alguna de las otras 4 fuentes.

A veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compañeros se garantizan unos a otros, influencia sobre sus respectivas actividades. Este tipo de poder no proviene de la dependencia sino de la reciprocidad.

PARA DISPONER DE UNA FUENTE DE PODER el individuo debe actuar y convertirse en una agente con influencia.



LIDERAZGO (paralelo a tener una habilidad política)

Para tener liderazgo se necesitan características como:



  • CARISMA (atrae a los seguidores)

  • MEDIOS O SISTEMAS DE INFLUENCIA (canales a través de los cuales ejerce el poder).

AGENTES CON INFLUENCIA


Coalisión externa
La gente se une con otros de su misma ideología para lograr una meta común.

COALISIÓN EXTERNA



  1. PROPIETARIOS

  2. ASOCIADOS

  3. ASOCIASIONES DE EMPLEADOS

  4. PÚBLICOS


Coalisión interna
Y también, directores de alguno de los 4 de arriba.

COALISIÓN INTERNA (esta formada por las partes de la organización)



  1. ALTOS DIRECTIVOS

  2. OPERARIOS

  3. DIRECTIVOS DE 2DO NIVEL

  4. ANALISTAS DE LA TECNOESTRUCTURA

  5. STAFF DE APOYO

IDEOLOGIA: Es un conjunto de creencias compartidas por los agentes internos que los distingue de otras organizaciones. NO es una parte de la organización, es un MECANISMO DE COORDINACION. (a partir de la ideología, la gente se coordina). Es una de las fuentes de poder.

Cultura organizacional

DEFINICIÓN según SCHEIN: “ es un medio de presunciones básicas subyacentes (inventadas, descubiertas o inventadas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentar problemas de adaptación externa o interna) que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir estos problemas.”

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Producciones: es lo que se ve. Es difícil su interpretación. Ejemplo, ves a alguien con traje, puede ser un abogado o un remisero también. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, el lenguaje oral y escrito, etc.

Valores: son los valores que se usan para resolver diferentes situaciones, si son efectivas reiteradamente se convierten en presunciones básicas subyacentes.

Presunciones básicas subyacentes: son los valores en uso (son indiscutibles). Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada.

EVIDENCIAS EXTERNAS DE DIFERENTES CULTURAS ORGANZACIONALES: son la forma de vestirse, el orden en el lugar de trabajo, forma de comunicación, la importancia que se da a las reglas y a las relaciones informales y cuánto se dejan influir por influencias externas.

LIDER: tiene la función única y esencial de manipular la cultura

  • La CREA

  • La IMPLEMENTA Y VIGORIZA

  • La TRANSFORMA

  • La DESTRUYE

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANZIACIONAL

  • Resolver problemas de adaptación externa

  • Resolver problemas de integración interna.

PROBLEMAS DE ADAPTACION EXTERNA, son lograr consensos sobre:

  1. Misión y estrategia

  2. Metas

  3. Medios para alcanzar las metas

  4. Criterios de medición (para medir el desempeño del grupo)

  5. Corrección

PROBLEMAS DE INTEGRACION INTERNA

  1. Lenguaje común y categorías conceptuales

  2. Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión

  3. Poder y jerarquía (dejar establecido el orden jerárquico y cómo se obtiene el poder)

  4. Intimidad, amistad y amor (cómo deben ser las relaciones entre sexos)

  5. Recompensas y castigos (dejar en claro que es lo que se espera)

  6. Ideologías y “religión”

ENTREVISTA

El objetivo es una reconstrucción histórica en que el grupo resolvió sus principales problemas de adaptación externa y de integración interna, y las soluciones que fueron reiteradamente exitosas hasta quedar asumidas.

Se interroga sobre los sucesos críticos de la historia del grupo.

Estrategia

DEFINICIÓN: es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Necesita la resistencia de un oponente racional.

En la medida que tengo que adatarme a los cambios en el contexto cambiando la estrategia, la estrategia es un nexo entre la organización y el contexto.

LAS DIMENSIONES, las 9 visiones.



  1. Medio de establecer el propósito de la organización.

  2. Definición del campo competitivo de la empresa, dónde me voy a mover.

  3. La respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y débiles internos, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

  4. Manera de de definir las tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales.

  5. Modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.

  6. Definición de la contribución económica y no económica que la empresa pretende hacer a sus stakeholders.

  7. Expresión del propósito estratégico.

  8. Medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.

  9. La estrategia puede servirnos como medio para invertir en recursos.

CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA

En este concepto concilian el enfoque de mercado y el enfoque de los factores. El enfoque de los factores (largo plazo) está compuesto por los recursos y capacidades, y por las competencias básicas. El enfoque de mercado (corto plazo) está compuesto por la industria y el mercado, y por el alcance del negocio.

La misión es el nexo entre el corto y el largo plazo.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA


  1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

  2. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

  3. ESTRATEGIA FUNCIONAL

Estrategia corporativa

Se encarga de la selección de negocios, estrategia horizontal, integración vertical, alianzas estratégicas y la asignación de recursos monetarios y humanos entre las distintas UEN. Aborda las decisiones que engloban la totalidad de la empresa.



Herramientas de la estrategia corporativa

Matriz BCG: es un análisis de cartera de negocios.

Mide el posicionamiento de las UEN según el crecimiento de mercado (qué tan rápido está creciendo el sector industrial en que tenemos ese negocio. A partir de 10% es elevada) y la participación relativa en el mercado (la participación en relación a los otros. Si sos segundo en adelante te comparas con el líder, si sos el líder te comparas con el segundo)

CICLO: estrella-incognita-vaca-perro

VACA: débil crecimiento de mercado en donde se encuentra el producto analizado pero la empresa posee una cuota de mercado relativa alta. Es el producto que se cosecha, es decir, da plata. El objetivo estratégico es cosechar.

PERROS: débil crecimiento de mercado y posee una cuota de mercado relativa muy baja.

INCÓGNITA: se encuentra en un mercado de expansión rápida pero la cuota relativa de mercado es débil. Su objetivo es intentar identificar las actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito. Tiene que desarrollar una cuota de mercado o retirarse.

ESTRELLA: líderes en su mercado, y el mercado está en crecimiento rápido. Exige medios financieros importantes para obtener el crecimiento, pero debido a su ventaja competitiva, genera beneficios importantes y en un futuro serán vacas.

La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto:


  • Estrella: mantener el liderazgo

  • Perros. Abandono o perfil bajo

  • Incógnita: inversión y desarrollo selectivo

  • Vacas: rentabilización máxima

Las TRAYECTORIAS DEL ÉXITO

  1. Trayectoria del innovador: utiliza los recursos financieros generados pro las vacas para invertir en investigación y desarrollo que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente, que sustituirá a los productos estrellas existentes.

  2. Trayectoria del seguidor: utiliza los recursos aportados por las vacas lecheras y entra como dilema en un mercado dominado por un líder y que adopta una estrategia egoísta de desarrollo de su cuota de mercado.

Las TRAYECTORIAS DEL FRACASO

  1. Trayectoria del desastre: el producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes y se convierte en un dilema.

  2. Trayectoria de la mediocridad permanente: describe la situación de un dilema que no consigue aumentar su cuota de mercado y que se sitúa en el cuadrante de los perros.

Límites de la matriz BCG: no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa de la que puede beneficiarse la empresa y pueden presentarse dificultades de medida (¿en relación a qué compararse?¿como determinar la tasa de crecimiento del mercado?)

Matriz Mc Kinsey

Sirve para analizar el posicionamiento de la UEN en función del grado de atracción.

Ubica los productos según la atracción del mercado en el que están insertos y la competitividad.

Desinversión: muy poca capacidad de producir y poca atracción. Debería dejar de invertir (perro)

Desarrollo selectivo. Poca capacidad de competir pero el mercado es atractivo. Hay que aprovechar que el mercado es atractivo eligiendo donde desarrollarse.

Perfil bajo: mucha capacidad de producir pero el mercado no es atractivo. Tengo perfil bajo, no hago nada. Soy el líder y no necesito hacer nada.

Crecimiento ofensivo: sector industrial atractivo y competitividad alta. Sigo creciendo y acaparo lo máximo mientras el sector industrial sea atractivo. Cuando se consolida, deja de crecer tanto y pasa a ser una vaca.

Las estrategias a seguir son:


  • Mantener la posición actual (invirtiendo)

  • Mejorar la posición actual (invertir para desplazar la actividad a la derecha)

  • Reconstruir una posición deteriorada (invirtiendo)

  • Cosechar

  • Desinvertir

Las limitaciones: problemas de medida y riesgo de subjetividad en la elección de los indicadores y en su puntaje, es un proceso pesado y exige un elevado número de indicadores, las recomendaciones son muy grandes.

La matriz BCG y la multicriterios difieren, no solo en la forma de evaluar los atractivos del producto nuevo y las posiciones mantenidas por la empresa sino también en la precisión de las recomendaciones.

El objetivo de los análisis de cartera de negocios (los 2) es ayudar a la empresa a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella está representada. Consiste en posicionar estratégicamente cada actividad según el atractivo de los segmentos de mercado donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto de mercado considerado. La posición en cada matriz nos da una idea sobre qué estrategia considerar.

Estrategia de negocios

Es la estrategia de cada UEN. El objetivo de cada UEN está relacionado con obtener un desempeño financiero superior y uno lo logra teniendo un buen posicionamiento. Esto permite tener una ventaja competitiva que pueda mantener a lo largo del tiempo.



Las herramientas de la estrategia de negocios

Matriz de estrategias genéricas de Porter

  1. Estrategia de liderazgo en costes: se apoya en la reducción y control estricto de los gastos para asegurar un costo unitario menor al de los competidores.

Tener una ventaja en costes constituye una protección eficaz contra las 5 fuerzas competitivas

  • Competidores directos: puede resistir a una eventual guerra de precios.

  • Clientes: no pueden exigir que bajen los precios más que los del competidor directo.

  • Protege a la empresa de fuertes subas por parte de los proveedores.

  • Bajos costes son una barrera de entrada para potenciales competidores y una protección contra productos sustitutos.

Los riesgos son los cambios tecnológicos que anulan las ventajas obtenidas, la aparición de imitaciones o tecnologías de bajo costo y no detectar cambios necesarios en los productos por tener la atención en los costos únicamente.

  1. Estrategia de diferenciación. Se basa en la posesión de un elemento distintivo que haga más deseable sus productos. Se puede diferenciar con la imagen de la marca, un avance tecnológico, apariencia exterior y servicios post-ventas.

Respecto al modelo de las 5 fuerzas de Porter:

  • Competidores directos. Aumenta la fidelidad a mi producto, disminuye la sensibilidad a los precios y mejora la rentabilidad.

  • Como aumenta la fidelidad, es más difícil la entrada de competidores potenciales.

  • La rentabilidad elevada protege de una eventual suba de costos por parte de los proveedores.

  • Las cualidades distintivas protegen contra los sustitutos.

Los riesgos son que se puede volver muy costoso y que las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación.

Estas dos estrategias son dirigidas a todo el sector industrial, la que sigue, solo a un segmento concreto de la industria.



  1. Estrategia del especialista (marketing estratégico): se basa en concentrarse en un sector o segmento particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Su objetivo es satisfacer este sector mejor que lo que hacen los competidores que lo hacen a todo el mercado.

Segmentación: es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de compradores que podrían requerir productos. Se agrupan los clientes por alguna razón que nos interese juntar. Las variables de la segmentación son: geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.

La segmentación se hace en cada UEN, porque cada una tiene sus propias preferencias.



Los riesgos son la subdivisión del segmento en subsegmentos más especializados.

La matriz de crecimiento analiza como voy a crecer teniendo en cuenta el mercado y el producto.


Nuevo

Actual

MERCADO

PRODCUTO



Actual

Nuevo



Penetración de mercado: quiero crecer pero mantengo mi producto y mercado. Tengo que lograr que me compren con más frecuencia. Ejemplo. Condiciones de uso de shampoo que recomiendan lavarte dos veces.



Diversificación: utilizo nuevos productos y nuevos mercados.

Expansión de mercado: vendo solo panchos pero me meto en otro mercado además del que tenía.

Desarrollo de productos: vender más de mi producto agregando otro más. Vendías pachos, ahora vendés también hamburguesas.


Matriz FODA


Análisis interno
Me va a decir cómo puedo, con las fortalezas que tengo aprovechar las oportunidades, cubrirme de las amenazas y tratar de mejorar las debilidades.


Análisis externo

Oportunidad

Amenaza

Debilidad

Fortalezas

Expansión: más fortalezas que debilidades. Si hay una oportunidad en el exterior la tengo que agarrar antes que la competencia.

Reposicionamiento: más debilidades que fortalezas. Tenés que volver a encontrar el lugar en el mercado.

Diversificación: mas fortalezas que debilidades pero hay amenazas afuera. Me diversifico para reducir el riesgo.

Liquidación: mas debilidades que fortalezas, además de haber debilidades hay amenazas afuera. A menos que hagamos algo muy drástico no podés sobrevivir.

Cadena de valor

Sirve para realizar un ANÁLISIS DE CAPACIDADES (me dijo como estoy hoy en cada una de las capacidades en relación a mi objetivo y le pongo un número) y un ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS (tomo cada una de las actividades y las comparo con mi competencia principal y me pongo un puntaje).



LOS ELEMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

  • Competencia única (genera valor): si hay algo que hago y los demás no pero los otros no lo consideran de valor, no es una ventaja.

  • Carácter sostenible (sostiene valor): si logro una ventaja pero me la imitan, deja de serlo.

  • Apropiación (retiene el valor): mantener el valor, como por ejemplo las patentes.

  • Oportunismo: comparar el valor que me crea esta actividad, tiene que más valor que costos.

Hay que considerar los 4 para tener una ventaja competitiva.

Estrategia funcional

Es la estrategia de cada área: las áreas constituyen receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas (habilidades esenciales, lo que hacen bien) de cada empresa.



Marketing

“La actitud y la aptitud de la empresa para detectar y satisfacer las necesidades del segmento de consumidores elegidos como target”



Historia del marketing

  • Período de la producción: los productos se vendían por sí solos.

  • Período fundacional del marketing: el objetivo era vender lo que se producía, no lo que la gente quería.

  • Período de consolidación del marketing tradicional: la idea principal era identificar las necesidades de los consumidores y satisfacerlas.

  • Período del marketing de relaciones: lo mas importante era conocer los intereses de los clientes y establecer un vínculo “de por vida” con él.

FUNCIONES PROPIAS DEL MARKETING


  1. Elección de mercados objetivo

  2. Diseño de una mezcla de marketing

LA MEZCLA DEL MARKETING (las 4 P)



PRODUCTO

Hay dos visiones: visión restringida: son las características técnicas del producto



Visión amplia: incluye el diseño, la marca, el empaque.

La mayoría de los productos son una mezcla de bienes (tangibles) y servicios (intangibles).



  • Puede ser un artículo físico o no. O una mezcla.

  • Es lo que satisface las necesidades de su mercado meta.

El ENVASE

  • Promueve y protege al producto.

  • Envía un mensaje

  • Puede reducir costos de distribución

  • Puede reducir costos de promoción

  • Puede elevar los costos de producción

  • Los envases socialmente responsables: son los que tienen información que se les obliga poner a determinados productos como por ejemplo la información nutricional en los alimentos.

GARANTIAS. Explica lo que el vendedor promete con respecto al producto. Es importante que sean cumplidas.


PRECIO


El precio es cuanto va a pagar el consumidor.

Hay que tener en cuenta COSTOS para producir el producto y el VALOR que el producto tiene para el consumidor.




PLAZA

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Son los CANALES DE DISTRIBUCION Y DISTRIBUCION FISICA, es decir, el lugar donde se venden los productos y toda la logística para transportar el producto al punto de venta.

  • Canales de distribución: firmas o personas que participan en el flujo de bienes y servicios desde el productor hacia el consumidor final.

  • Distribución física: transporte y almacenamiento de bienes para satisfacer las necesidades de clientes metas.

Las decisiones de plaza tienen efectos a largo plazo, por lo que son más difíciles de cambiar que las otras P.

CANALES BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN DE BIENES DE CONSUMO


Sistemas indirectos: hay intermediarios. (Hay veces que manejar toda la tarea de distribución no es económico)

Sistemas directos: productores que prefieren manejar toda la tarea de distribución por sí mismos. De esta manera están al tanto de los cambios que tengan los clientes.


VS.


Distribución intensiva: vender un producto por vía de todos los mayoristas o minoristas aptos.

Distribución selectiva: vender sólo a través de intermediarios que prestan atención especial al producto.


Vs.


PROMOCIÓN


Es la fuerza de informar o persuadir a los consumidores a comprar. El foco es demostrar que el producto es superior respecto a los de la competencia. Incluye todos los medios de comunicación masivos (aire y gráficos).


La marca

El uso de la marca se inició en la edad media. Cada productor ponía una marca, entonces, si era de mala calidad, se podía identificar al vendedor culpable. También, de esta manera se podía conocer el origen del producto.

HOY, se usa como IDENTIFICACIÓN de productos y/o servicios.

La familiaridad con la marca

Significa el grado en que los clientes reconocen y aceptan la marca de la compañía. El grado de familiaridad influye en el pensamiento de la mezcla comercial.



  1. Rechazo: no compran una marca a menos que cambie la imagen.

  2. No reconocimiento: por ejemplo, una vajilla económica.

  3. Reconocimiento: los clientes recuerdan la marca.

  4. Preferencia: los clientes eligen la marca entre otras por costumbre o experiencia previa.

  5. Insistencia: los clientes insisten en un producto de determinada firma y desean buscarlo.

Objetivos de la promoción:

  • Informar

  • Persuadir

  • Intervenir en el proceso decisorio del comprador:

  1. Conciencia inicial de necesidad

  2. Identificación de opciones

  3. Búsqueda de información

  4. Selección

  5. Reafirmación después de la compra

PUBLICIDAD

Es toda forma pagada o no de presentación informal de ideas, bienes o servicios por algún auspiciante determinado.

Es la forma principal de venta masiva.

También, esta la venta personal, que implica una comunicación hablada directa entre vendedores y clientes en potencia.

El orden lógico de las 4 P: PRODCUTO-PLAZA-PROMOCIÓN-PRECIO

LAS 4 C


PRODCUCTO CONSUMIDOR

PRECIO COSTO PARA EL CLIENTE

PLAZA CONVENIENCIA

PROMOCIÓN COMUNICACIÓN.


Etapas de crecimiento de mercado



Enfoques analíticos

FACTORES AMBIENTALES


Crecimiento de la población

Disponibilidad de materiales críticos

Normas gubernamentales

Tendencias en los desarrollos tecnológicos

Evolución de los estilos de de vida

FACTORES DEL MERCADO


Determinar el tamaño, ritmo de crecimiento, etapa de desarrollo, tendencias en los sistemas de distribución, segmentos existentes, estacionalidad de la demanda.

COMPETENCIA


Posición que ocupan los competidores, sus estrategias, fortalezas y debilidades.

Conocer sus estrategias de costos

Análisis de ventajas competitivas (cadena de valor)

Matriz de estrategias genéricas de Porter


AUTOANÁLISIS


Evaluar fuerzas y debilidades propias

Análisis de capacidades (cadena de valor)


COMPORTAMIENTO DE LOS COMPRADORES


Patrones de comportamiento de compra

Fijar precios

Elegir canales de distribución y estrategia de comunicación

Investigación cualitativa. Encuestas y entrevistas con clientes potenciales o actuales

Investigación cuantitativa: estadística, patrones de venta.

Administración estratégica de los RRHH

Recursos Humanos contribuye a la organización en velar por el clima organizacional, crear condiciones de trabajo y atraer, retener y motivar a las personas dentro de una organización. Tiene que resolver situaciones de tensión, conflictos.

El OBJETO DE TRABAJO, es LA RELACIÓN LABORAL.

Entre la organización y la persona

¿Como se establece esta relación?

Mediante un CONTRATO FORMAL: el que firmas.

PSICOLÓGICO: lo que el empleado espera y lo que la organización espera

El riesgo es que es muy difícil saber qué es lo que esperan de vos si no te dicen nada. RRHH a través de sus procedimientos trata de explicitar el contrato psicológico. (Por ejemplo, a través de la descripción de puestos, promociones, premios, etc)

En la relación laboral se juntan:


  • El trabajo en sí mismo

  • El ambiente de trabajo

  • El contexto de trabajo

Campo de acción de RRHH

  • Opera en la ARTICULACIÓN DE LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS Y LA EMPRESA ALREDEDOR DEL TRABAJO.

  • Opera como FUNCIÓN DE AOPOYO (es un asesor interno. Influye en las personas pero no tiene responsabilidad directa sobre ellos. Brindan apoyo a la conducción de la organización para que la gente haga bien su trabajo.)

Función: CONSTRUIR UNA COMUNIDAD DE TRABAJO INTEGRADA POR PERSONAS COMPETENTES Y COMPROMETIDAS.

Administración de los RRHH

ANTES: se ocupaba de liquidar sueldos (y todo lo que era papeleo)

HOY: atienden temas relacionados a las personas y a sus condiciones de trabajo para que su contribución sea óptima para la organización.

El rol del administrador de los RRHH


  1. EXPERTO ADMINISTRATIVO: tiene que ver con la administración de las políticas de RRHH, reclutamiento, capacitación, etc.

  2. ADALID (REFERENTE) DE LOS EMPLEADOS: tiene que estar cerca de la gente, atender sus necesidades.

  3. SOCIO ESTRATÉGICO: se sienta en el directorio. Si por ejemplo la compañía quiere crecer, RRHH tiene que decir si tiene las capacidades humanas para hacerlo.

  4. AGENTE DE CAMBIO: todas las transformaciones tienen un impacto en la gente, RRHH tiene que acompañar los cambios.

Los procesos de la administración de los RRHH (las cosas de la que se ocupa)

ALIMENTACIÓN: tiene que ver con incorporar a las personas a la organización. Incluye el reclutamiento (intentar que los mejores candidatos se acerquen a la puerta) y selección.

APLICACIÓN: análisis y descripción de los cargos.

MANTENIMIENTO: (cómo hacer para que la gente se quede) remuneraciones, beneficios no monetarios, clima organizacional, higiene y seguridad, relaciones laborales.

DESARROLLO: capacitación, desarrollo individual, desarrollo organizacional.

CONTROL (administrar la información de las personas) base de datos, sistemas de información, auditorías.

El diseño de las políticas de RRHH

RRHH es una herramienta:



  • Para clarificar expectativas (contrato psicológico)

  • Para superar tensiones del rol

  • Para orientar el comportamiento de las personas

  • Para impartir justicia

RRHH es una función de STAFF pero tiene responsabilidades sobre la LINEA.

Cada organización define el grado de centralización de RRHH.



Management de operaciones

dirección y control de los procesos que transforman inputs en bienes y servicios terminados” (Krajewski). Es el proceso que le permite a las organizaciones lograr sus objetivos a través de la adquisición y utilización eficiente de los recursos.



Funciones

  • Compras: como cargar inputs en el proceso productivo)

  • Control de inventarios (la gestión de stocks de inputs)

  • Diseño de procesos

  • Medición del trabajo

  • Programación del trabajo (cuánto van a fabricar ese mes por ejemplo)

  • Control de calidad

  • Mantenimiento (de las maquinas, etc)

  • Estrategia de operaciones

  • Pronósticos

  • Instalaciones (cómo distribuirlas, donde fabricar las cosas)


BIENES

SERVICIOS



Producto intangible, no durable

El output no puede inventariarse

Alto contacto con el cliente

Respuesta rápida

Mercado local

Instalaciones pequeñas

Trabajo-intensivos

Calidad difícilmente medible (reputación)



Producto físico, durable, tangible

El output puede inventariarse

Poco contacto con el cliente

Largo tiempo de respuesta

Mercado regional, nacional o internacional

Grandes instalaciones

Capital-intensiva

Calidad fácilmente medible




Tendencias en las operaciones de management

CAMBIOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Productividad: es el valor de los productos (bienes y servicios) dividido por el valor de los insumos de los recursos utilizados (salarios, costos de los equipos y otros)

La productividad de los RRHH determina los salarios de los empleados. El aumento de salarios o de precios no van acompañadas de un incremento en la productividad, conduce a presiones inflacionarias en vez de aumentos reales en el nivel de vida.

COMPETIVIDAD GLOBAL: para prosperar, la empresa debe tratar más y más el mundo en su etapa. Debe ver a sus clientes, proveedores, lugares de instalación, y competidores en términos globales.

CALIDAD, TIEMPO Y CAMBIO TECNOLÓGICO

Tres puntos de vista de las operaciones de management



  1. Como una FUNCIÓN

  2. Como una PROFESIÓN

  3. Como un CONJUNTO DE DECISIONES

Algunas nociones y técnicas básicas de análisis de procesos
ANÁLISIS ABC (teorema de Pareto): cantidad/precio de lo producido en cada puesto de trabajo (para establecer prioridades de inversión, entre otras), composición de la cartera de clientes, etc.

ANÁLISIS DE EQUILIBRIO EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN “CUELLO DE BOTELLA”: se hace un análisis para ver si algún puesto intermedio no está haciendo utilizar de manera subóptima los puestos que vienen después. Donde hay cuello de botella, hay capacidad ociosa.

El poder en la organización (otro por Delfina Wohlers)


Teorías del Poder


  1. Sustancialitas: es el poder adquirido como consecuencia de tener fuerza – carisama – capital etc. En otras palabras es el poder adquirido en base a características personales. “Capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización”

  2. Relacionales de poder: “Capacidad que tiene A para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra forma no haría”

El juego del poder y sus jugadores


  • El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores (agentes con influencia) buscan controlar las acciones y decisiones que tiene que tomar la empresa.

  • La organización se origina cuando:

  • Un grupo de agentes con influencia se juntan para perseguir una misión común.

  • La configuración se determina según quien, dentro de los agentes, tiene más influencia de poder. Por lo tanto para comprender el comportamiento de la organización es necesario saber:

  • Los agentes de influencia (personas que ejercen poder en el empresa)

  • Las necesidades que buscan satisfacer dichos agentes

  • Como pueden ejercer cada uno de ellos su poder para satisfacer las necesidades.

  • No es un atributo, es una relación

  • Es una relación de negociación

  • Implica dependencia (es asimétrica)

  • Implica resistencia

El ejercicio de poder puede hacerse adoptando alguna de estas tres maneras llamadas:

  1. Voz: “mejor luchar que rendirse”. En esta postura uno se queda y trata de cambiar el sistema. En otras palabras, toma la iniciativa ante un problema proponiendo una solución y asumiendo las responsabilidades por esta. A estas personas se las denomina AGENTES CON INFLUENCIA.

  2. Lealtad: “callar y obedecer”. En esta postura uno se queda en el sistema y contribuye de forma esperada. En otras palabras uno espera que otro tome la iniciativa ante un problema, ve si la solución es apropiada y luego decide acoplarse. Estas personas son AGENTES CON INFLUENCIA NO ACTIVOS.

  3. Salida: aquí la persona toma la decisión de marcharse. En otras palabras, el agente ante un problema prefiere mantenerse al margen y no intervenir evitándose así correr el riesgo de cargar con la culpa por tomar una decisión incorrecta. Estas personas DEJAN DE SER AGENTES CON INFLUENCIA.

¿Qué le da poder a los que adoptan la postura “voz” y deciden quedarse y buscar una solución a los problemas? Es decir, ¿Qué le da poder a los agentes con influencia?

3 condiciones básicas para ejercer poder:

  1. Alguna fuente o base de poder: preparación.

  2. Dedicación enérgica: voluntad para usar el recurso. Gastar energía para aprovechar la fuente de poder que goza

  3. Habilidosos comportamientos políticos: habilidad negociadora.



Las fuentes generales del poder


Control de un recurso necesario para la resolución de un problema que afecta la organización:

  1. Capital: [debe ser esencial y escaso (concentrado en una prs) para el comportamiento de la organización].

  2. Una habilidad difícil de reemplazar (data entry): esta tarea es una tarea muy burocrática; como por ejemplo el trabajo de una secretaria que pasa datos a un Excel y estos datos son muy importantes a la hora de tomar decisiones en la organización; por lo tanto la secretaria, por medio de los datos que maneja; adquiere poder. Para esta posición es importante que la persona tenga tiempo y capacidad para poder pasar todos los datos y estos datos estén listos para usar siempre que se los necesite. [debe ser esencial y escaso (concentrado en una prs) para el comportamiento de la organización].

  3. Conocimientos imprescindibles para el diagnóstico o la resolución de problemas técnicos, [debe ser esencial y escaso (concentrado en una prs) para el comportamiento de la organización].

  4. Manejo de la información a partir de una posición en la estructura por la cual ella circula en sentido horizontal o vertical (gatekeeper interno). Es una posición intermediaria entre los de arriba y los de abajo o los de un costado y otro. En esta posición no se debe abusar del poder. Hay que manejar el recurso (de poder) dentro de los límites porque si abusas de este recurso, los de abajo o el de arriba se puede avivar y si se avivan y se comunican entre ellos y descubren tu abuso del poder, te pueden echar o castigar.

  5. Vinculaciones con el contexto (gatekeeper externo): las gerencias como brazos extendidos de la organización hacia diferentes contextos. Por ejemplo un delegado sindical; ya que este maneja información del sindicato fuera de la organización y además desde adentro está entre ambos lados; en términos de Mintzberg sería una posición de enlace

  6. Prerrogativas legales (forma que tiene la organización de asignar poder de decisión a sus miembros) por ejemplo que le den a los altos ejecutivos de una empresa el poder o la prerrogativa de poder echar y contratar personas. En síntesis son derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones.

  7. Vinculaciones con quienes detentan alguno de los recursos anteriores, es decir, tener acceso o relación con algún agente que posea algunos de los recursos mencionados previamente. En esta posición es clave tener un gran capital de relaciones que te permite solucionar diversos problemas. Este recurso suele adquirirse o potenciarse con el tiempo, ya que cuando más tiempo tenes dentro de una organización mas tiempo tuviste para relacionarte con los demás y formar vínculos. Un ejemplo también puede ser tener una vinculación como ser la mujer o amiga del gobernador. También los clientes y los proveedores pueden ser una gran fuente de poder. O simplemente por intercambio de favores: prestas poder en una actividad a cambio de recibirlo luego en otra.

  8. Tiempo (ponderador de todos los otros recursos): el tiempo es un gran atribuidor o fuente de poder, ya que en el caso en los que le tiempo es indispensable para solucionar el problema: el que solucione el problema en menor cantidad de tiempo tendrá mas poder. Por ejemplo si se me pincha un caño de una empresa en el subsuelo donde tengo todos los papeles archivados voy a llamar a un plomero para que me lo solucione lo mas antes posible, y en este caso solo me sirve un plomero y no me sirve un directos habilidoso ni una secretaria por lo tanto el poder está asociado con la tenencia de un recurso que es importante para resolver un problema urgente/pertinente.

  9. Habilidad política tener habilidad política significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder que disponen en procesos de negociación para;

  • Convencer a aquellos a los que uno tiene acceso

  • Aprovechar al máximo los recursos/ información/ habilidad técnica.

Además, vinculado con la habilidad política, hay características que deben ser tenidas en cuenta; los recursos personales (liderazgo, el encanto personal, fuerza física, capacidad de atracción).

Formas de legitimidad de poder


  1. Tradicional: por ejemplo; antiguamente los reinos eran formas legitimas de poder tradicional. Hoy en día puede serlo el hecho de recibir una herencia. Son poderes que están en la “sangre” y son aceptados por los súbditos/demás. Esta forma de poder hoy en día no suele ser muy aceptada porque hoy en día hay legitimidad democrática y no Tradicional/monárquica.



  1. Carisma: un claro ejemplo podría ser la figura de Perón. En cualquier organización puede estar presente esta forma de poder porque puede estar en todas las áreas en virtud del carisma en algunos rasgos de la personalidad (carisma; rasgo personal). Además en dicha forma de poder se identifica el hecho de la “protección afectiva” mediante la cual los individuos se sienten protegidos por una persona /carismática/ que toma las decisiones difíciles en las cuales el propio protector tiene miedo pero asume.


  2. Racional-legal: (burocracia): es el paso de un estructura empresarial /familiar a una mas maquinal/burocrática en la que se llevan acabo actividades complejas que necesitan reglas. En dicha forma, el poder se distribuye en virtud de reglas y normas que han sido construidas previamente sobre la base de una investigación científica que les permite adecuarse al fin de la organización. El carisma es necesario en una organización por que trabajas con personas y necesitas un trato más personal por ende necesitas carisma y protección afectiva también en la forma racional-legal. Además en la racional-legal también pueden haber formas tradicionales o conservadoras como por ejemplo el prestigio hacia un medico cardiólogo es un hito conocido que sostenemos acerca de esa disciplina por lo tanto el médico, va a tener un cierto poder, por su prestigio en la sociedad (tradición medica).

Organización Real

  1. Organización formal


  • Declaración de la Visión, la Misión, los objetivos

  • Organigramas, manuales de procedimientos, reglamentos internos, planos de asignación de espacios (el sistema normativo)

  • Planes, programas y proyectos

  • Infraestructura y equipos



  1. Organización informal


  • Interacciones entre personas para la resolución de problemas cotidianos de trabajo, al margen –y a veces en contra – de las interdependencias previstas por la organización formal

      • Mintzberg utiliza un término para identificar las interdependencias: “constelaciones de trabajo” (que “tiñen” el organigrama como si fueran nubes)

      • Captar estas interacciones equivale a captar la verdadera distribución del poder en la organización, al margen de la definida por la estructura formal (¿ quiénes y cómo toman realmente las decisiones?)

Como detectar una organización informal?

  • Prestar atención a las relaciones afectivas (empatía, rechazo o indiferencia) entre individuos o grupos pues aportan indicios sobre relaciones de poder

  • Conviene observar la organización cuando funciona bajo presión (o enfrenta “contingencias” o “problemas” internos o externos que le provocan “incertidumbre”)

    • Es en esos momentos cuando se hace más visible la organización, informal (las solidaridades, las oposiciones, la verdadera jerarquía...), más allá de la distribución formal de tareas y autoridad jerárquica

    • Pistas estructurales (próxima transparencia)


Agentes externos


Son las personas que no pertenecen a la organización pero que utilizan sus fuentes/recursos de influencia para afectar el comportamiento de los empleados:

  • Propietarios: poseen el título oficial de propiedad de la organización, por haber reunido a los primeros agentes con influencia y haber fundado las ideas de la organización por ejemplo.

  • Asociados: proporcionan los recursos (clientes y proveedores). Además solo aquellos asociados que opten por la opción de ejercicio de poder “Voz” serán tomados como agentes con influencia.

  • Miembros del Directorio

  • Asociaciones de empleados (sindicatos, asociaciones profesionales): son agentes de influencia cuando usan el ejercicio “Voz” mas allá, es decir que lo utilizan para afectar de forma directa las decisiones y acciones de la empresa. Son como la fuerza laboral para la empresa. los empleados actúan colectivamente y ejercen influencia en la organización a través de sus representantes.

  • Públicos” diversos: a) genéricos: familias, líderes de opinión, b) específicos: movimientos ecológicos, instituciones locales, c) gobierno (nacional, regional, local, oficinas y ministerios, agencias reguladoras, etc.)



Agentes internos: las partes de la organización.


Son los empleados de la organización que optan por dar su opinión; los encargados de tomar decisiones; los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que perseguirá la organización:

  • El Gerente General

  • Los analistas de tecnoestructura

  • El personal de apoyo

  • La línea media jerárquica

  • Los “operarios”

  • (((La ideología))): conjunto de creencias compartidas por los agentes internos y que los diferencian de otras organizaciones.


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