De un negocio que, independientemente de la



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Introducción:

Existen principios para el bueno desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de manera sistemática.


Buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
Muchas personas piensan que el ambiente de trabajo es responsabilidad de "la organización", así se preguntan qué es lo que la empresa tiene para mí, pero olvidan que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es cierto que la gerencia debe facilitar los medios –tangibles e intangibles- para generar espacios seguros y adecuados, la última responsabilidad recae sobre las personas, pues son éstas las que son o no ordenadas, limpias y organizadas.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes. Todo esto es brindado por una proceso llamado Coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo

Capitulo 1

Las 9´s de Calidad:

1.1 Definición:

Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de manera sistemática.

Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.

1.1.1Seir (Ordenar O Clasificar):

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se busca.

Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo al el que (artículo u objetos) y a su frecuencia de uso.

Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.

Reducir los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.

1.1.2 Seiton (Organizar O Limpiar):

Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda.

Ahorrar espacio

1.1.3 Seiso (Limpieza O Pulcritud):

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos.

Es más que barrer y trapear

Limpiando se encuentran situaciones anormales

Usar uniformes blancos, pintar de colores claros

Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado


Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones

Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.

1.1.4 Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio):

El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.



      1. Shitsuke (Disciplina):

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.

Conocimiento que no se aplica, no sirve.

Las 9 deben ser prácticas y practicadas.

1.1.6 Shikari (Constancia):

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)

1.1.7 Shitsukoku (Compromiso):

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

1.1.8 Seishoo (Coordinación):

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos más intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

1.1.9 Seido (Estandarización):

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que esta por venir.

Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos.

La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto.

Clasificar todos los recursos que necesito.

Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil acceso.

Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.

Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado.


Control visual para puntos de reorden.

Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual.

Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).


    1. Aplicación:

Los resultados que esperan con la aplicación de las 9´s son prácticas de trabajo más convenientes. Las 9´s dependen de cada una de las personas y también por el apoyo administrativo y productivo.

2. Kaisen:

2.1 Definición:

Kaisen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaisen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaisen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaisen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas Twi durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaisen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaisen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Mantenimiento productivo total

4. Despliegue de políticas

5. Un sistema de sugerencias

6. Actividades de grupos pequeños
2.1.2 Control de calidad total:
La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.
2.1.3 Sistema de producción justo a tiempo:
Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
2.1.4 Mantenimiento Productivo Total:
Trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
2.1.5 Despliegue de políticas:
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaisen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
2.1.6 Un sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaisen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
2.1.7 Actividad de pequeños grupos:
Una estrategia Kaisen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

2.1.8 Cultura Kaisen:

Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos

El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

Extracto de "Japanese Manufacturing Technique" de Richard J. Schonberger citado por Héctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestión necesarios en varias empresas/instituciones"

Rubén Beltrán, "El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial".

2.2 Objetivos:

2.2.1 Objetivo General:

Permite lograr los niveles óptimos en materia de calidad, costo y entrega.

2.2.2 Objetivos Específicos:

Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarro producido por el desorden, falta de aseo, pérdida de tiempo, contaminación, entre otras.

Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la empresa.

2.3. Aplicación:

Consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber:


Verificación de la misión: planeamiento estratégico

Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas

Solución de la causa raíz

Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.

La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad.

Para que el Kaisen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

3. Downsizing:

3.1 Definición:

De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamaño, se entiende como la sustitución, total o parcial, del centro de cómputo centralizado de una organización, por una red de computadoras entrelazadas ejecutando procesos en paralelo.

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing  y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

El concepto de Downsizing tiene que ver con el re-dimensionamiento, a nivel estructural, de una organización y debería llevar, de manera implícita, a una mejoría en los sistemas de trabajo, al re diseño organizativo y al establecimiento adecuado de la plantilla de personal para mantener la competitividad. En el sentido estricto del término, significa una reducción de la plantilla de personal pero, en general, expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (tamaño óptimo de la organización) y al Rethinking (repensar a la organización) teniendo como consecuencia a esto último el re enfoque de la organización en actividades que si generan valor agregado. Como es lógico suponer, son las funciones / procesos / departamentos involucrados en un proceso de Downsizing aquellos que, de una u otra forma, no generan valor para la organización y alejan a esta de su razón de ser primordial o bien, representan una carga presupuestaría y contribuyente directo al costo administrativo, que no directo, de la misma.

Es importante acotar adecuadamente al proceso de Downsizing de la organización, entendiéndolo como pro activo, es decir, como anticipación y preparación a eventuales cambios en el entorno y no reactivo, como respuesta a un evento y sin un plan previo. En el primer caso, es posible esperar resultados rápidos, adecuados y previsibles y bajo un ambiente controlado, permitiendo una transición suave. El segundo caso conlleva el riesgo de potenciales problemas de transición al reducir la plantilla de personal sólo como respuesta y sin un diagnostico adecuado, bajo un ambiente y clima laboral inadecuados e impacto negativo sobre la eficiencia de la empresa. Un proceso de Downsizing bien ejecutado redundará para la organización en una disminución significativa de costos por la reducción y/o tercerización de determinadas funciones / procesos / departamentos que no forman parte de la razón de ser primordial de esta y en una organización más ligera y flexible; mas preparada para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno.

Ahora bien, bajo qué condiciones, de manera óptima, se debería llevar a cabo un proceso de Downsizing? Primeramente, se debe tener claro que funciones, procesos o departamentos se estarán, bien sea tercerizando o, en su defecto, eliminando. Es así mismo conveniente establecer con antelación un plan de administración del cambio así como el set de herramientas para llevarla a cabo. Finalmente, se deberán establecer claramente los tiempos de ejecución y estabilización así como un plan para mantener y mejorar el desempeño en tanto se consolida el proceso.



  • Para adoptar medidas de Downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:  
    El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.

  • Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)

  • Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.

  • Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.

  • Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del Downsizing.

  • Considerar cómo el proceso de planeación del Downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
    Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

  • Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

  • El Downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el Downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

  • Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el Outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

3.2 Tipos del downsizing:

3.2.1 Reactivo:


Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 
3.2.2 Proactivo:
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa

3.3 Objetivos:

Sin embargo, un estudio realizado en 1994 por Hitt, Keats, Harback & Nixon, que involucra a un gran número de firmas, demostró que solo la mitad de las compañías que habrán establecido Downsizing consiguieron una reducción de costes generales, solo el 25 por ciento habían conseguido incrementar la productividad, el 12 por ciento incrementar la cuota de mercado, el 9 por ciento mejorar la calidad del producto y tan solo el 7 por ciento habrán mejorado la innovación.

En definitiva, pocos directivos consiguieron sus objetivos, muchos habían tenido una experiencia no prevista y se produjeron salidas de personal no deseadas.

Lo más importante entonces es decidir si se debe aplicar el Downsizing, cómo y cuándo aplicarlo.
La primera dificultad con la que se encuentran las empresas es lo que se ha conocido como "paradoja directiva".

La paradoja directiva es la lucha a la que se enfrentan los directivos: la necesidad de realizar los cambios hoy sin perder la visión de lo que ocurrirá mañana.

Para hacer frente a esta paradoja estos autores proponen un nuevo enfoque estratégico

3.4 Aplicación

Tanto a los sectores públicos como a los privados, impulsado por las presiones de globalización, del neoliberalismo, presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más profusamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afecta profundamente la vida y la productividad de los individuos.
A la disminución de costos y al incremento de la flexibilización de la organización, generalmente, a través de la supresión de actividades relacionadas con áreas o productos considerados como no esenciales o fundamentales, menos rentables, permitiendo una concentración de esfuerzos y recursos en las áreas más rentables, el downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los despidos de personal. Peter Drucker (1991) y Russell L. Ackoff (1997) han expresado su desacuerdo e indignación por la aplicación del downsizing, se ha llegado a reconocer por Robert Tomasko (1990, 2006) que se ha ido demasiado lejos en la utilización del downsizing y Hamel y Prahalad (1994) llaman al downsizing la anorexia empresarial.
4. Coaching

4.1. Definición

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.


El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido Coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de Coaching.


El Coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:



  1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

  2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

  3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

  4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

  5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

4.2 ¿Cómo funciona el Coaching?

El Coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.


Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.


También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.


¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar?

¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

4.5. Coaching en las organizaciones:

El Coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.


Razones por las cuales el Coaching es importante para las empresas:

  • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

  • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

  • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

  • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

  • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

  • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El Coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de Coaching no está en la autoridad del coach,

4.6. Características del Coaching:

Las esenciales son cinco, estas son:

4.6.1. Concreta:

Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo

4.6.2. Interactiva:

En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

4.6.3. Responsabilidad Compartida:

Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4.6.4. Forma Específica:

Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

4.6.5. Respeto:

El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el Coaching.

4.7. Elementos Del Coaching:

Son los siguientes:

4.7.1. Valores:

El Coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

4.7.2. Resultados:

El Coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

4.7.3. Disciplina:

El Coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de Coaching.

4.7.4. Entrenamiento:

Para emprender conversaciones de Coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
4.8. Objetivos:
1. Lograr objetivos y metas personales, familiares, profesionales y sociales.

2. Identificar tu propósito, misión, valores y motivación personal.

3. Desarrollar nuevas competencias y actitudes.

4. Autoconocimiento, evolución y superación personal.

5. Prever y superar adversidades.

6. Empoderamiento.

7. Equilibrar las 4 áreas de la vida.

8. Fortalecer el Auto-Liderazgo.


4.9. Aplicación:

  • Implementación del Coaching como cultura.

  • Desarrollo del aprendizaje continuo.

  • Rediseño de funciones rediseño de sistemas y procesos

  • Traslado de la misión a funciones, políticas, objetivos y tareas.

  • Refuerzo del compromiso y congruencia organizacional basada en misión y valores

  • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

  • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

  • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sí trabajo.

El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

  1. Adc o abc Costing

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

5.1 Objetivo del Adc o Abc:

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.

Es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio

Gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costos a dichos productos.”

Es hacer consiente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

5.2 Aplicación del o abc:



En empresas donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos.

Conclusiones:

  • A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.



  • La globalización y la integración de los países han afectado a las organizaciones, por lo que han surgido como propuestas estas herramientas en la administración como alternativa para hacer frente a los nuevos retos, como lo es un mercado más exigente y perfeccionista.




  • Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas



  • Se debe tener en cuenta que el Abc se establece con una filosofía de ge, en donde deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los operativos hasta los estratégicos, ya que al tener cubierto todo los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir Vcyc frente a las entidades que ejercen la misma actividad.



  • A medida que los gastos indirectos de fabricación ocupan un lugar más relevante dentro del total de los costos de manufactura, es necesario preocuparse por contar con medios más exactos que distribuyan más equitativamente su importe en el costo unitario

Recomendaciones:

  • En la actualidad es muy importante que las empresas, sean productivas o de servicio, adopten o implanten el sistema de Costeo y Gestión puesto que estas vinculan a los procesos y las actividades productivas que son de gran beneficio informativo para la empresa porque relaciona directamente el departamento de contabilidad con el resto de la entidad.



  • Es recomendable que las empresas implanten abc para poder determinar el costo unitario más real de sus productos o servicios de fabricación.




  • Es importante considerar a todo el personal de la empresa para realizar proyecciones, pues este método tiene la filosofía de la Gestión Empresarial y ello ayuda a establecer nuevas ventajas competitivas para la organización.


Referencias Bibliográficas:

Masaaki Imai, "como implementar el Kaisen en el sitio de trabajo". McGraw-Hill, 1998


Jesús Villegas, "cambio y mejoramiento continuo". Ed. Diana, 1999

Harrington, "administración del mejoramiento continuo" Mcgraw Hill, 1997

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995

Miguel, Cortés (2010). PNL & Coaching. Una visión integradora (Primera edición). Rigden Institutgestalt

Alfredo Romero Ceceña La contabilidad gerencial y los nuevos métodos de costeo






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