Capítulo 1: Antecedentes



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Situación organizacional de la empresa

REFREX, cuenta en la actualidad con 800 colaboradores entre personal administrativo y operativo, 600 son los que trabajan directamente con la producción. Cada uno de los puestos dentro de la organización están definidos dentro del sistema de gestión de calidad.


Al ser una multinacional, la estructura multinacional en el país está dirigida por una administración andina a través de una vicepresidencia general que además lidera las operaciones de Perú, Colombia y Venezuela. Ya en el país se cuenta con un Gerente General, a quien se reportan 9 gerencias: Gerente de Planta, Contralor, Gerente de RRHH, Gerente de Servicio Post Venta, Gerente de Producto, Gerente de Marcas, Gerente de Mercadeo, Gerente de Ventas y Gerente de Logística, debajo de este último se ubican las seis jefaturas logísticas divididas en: Jefatura de Compras, Jefatura de Planeación de Ventas, Jefatura de Distribución, Jefatura de Almacenes y Jefatura de Control de Producción.
La administración de los inventarios de materias primas e insumos está bajo la administración de la Jefatura de Almacenes en lo que se refiere al almacenamiento y distribución de los mismos y bajo la Jefatura de compras lo que se refiere a las adquisiciones y planeación de stocks.





A su vez las jefaturas mencionadas tienen el staff adecuado liderado por coordinadores y al personal operativo a quienes se les encomiendan las tareas y procesos diarios propios de la operación.




FIGURA 3.2 ORGANIGRAMA RREFREX (DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA)


    1. Procesos actuales



El Sistema de Gestión de Calidad de REFREX esta conformado por 11 procesos, 6 operacionales y 5 transaccionales o de apoyo.


La Gestión por Procesos de REFREX se inicia con el proceso operacional Planeación del Producto, en él las necesidades del cliente se plasman en unas matrices de características del producto, las cuales son la entrada para el proceso de Diseño del Producto, éstas se convierten en características técnicas y de calidad de nuestros productos; lo anterior activa el proceso de Compras el cual garantiza que el proceso de Fabricación disponga de óptimas materias primas en el momento indicado para llevar a cabo la producción. El proceso de Ventas y Distribución suministra a los clientes (distribuidores) los productos terminados de acuerdo con las condiciones pactadas y el proceso de Servicio Postventa respalda la venta de los productos, prestando un servicio integral.
Además de los anteriores procesos operacionales, el Sistema de Gestión de Calidad esta conformado por los siguientes procesos transaccionales o de apoyo:
Gestión de la Información: el cual garantiza el funcionamiento correcto de los recursos de información que permitan desarrollar eficazmente las comunicaciones del Sistema de Gestión de Calidad.

Gestión de Recursos Humanos: el cual asegura que las personas son competentes; con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas, para realizar su trabajo.
Gestión de la Dirección: es el proceso que define políticas y objetivos estratégicos, asigna los recursos y hace seguimiento al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, para lograr los resultados planeados.
Mejora Continua: se encarga de mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados de los procesos.
Gestión Administrativa y Financiera: se asegura de que se cuente con los recursos económicos para el correcto funcionamiento de la operación total.


    1. Gestión de Compras





La principal función del departamento es la de abastecer de manera oportuna las necesidades de la planta con el mejor precio de oportunidad y la calidad requerida. Para esto cuenta con una estructura liderada por el Jefe de Compras, tres compradores directos de materia prima y componentes, un comprador de varios, un comprador de servicios industriales y un ingeniero de desarrollo de proveedores, todos ellos con las funciones definidas y concretas para llevar a cabo el proceso de abastecimiento.


La gestión de compras está basada sobre una planificación de compras de materiales en base a la proyección de ventas es decir una demanda independiente, la cual, la mayoría de las veces es inexacta. Esta demanda es modificada inclusive dentro del mes en curso. La planificación de compras se la lleva a cabo con la proyección de dos meses en “firme” y cuatro siguientes confirmados en un 50%, es decir que a partir del mes tercero la proyección solo es confiable al 50% y así mismo los requerimientos.
A partir de esta demanda independiente, se genera la dependiente, es decir se determina la necesidad de los recursos para la producción en firme, esto se lo realiza en base a las listas de materiales según los modelos de cocinas a fabricar. Esta lista de materiales está separada en niveles, los cuáles indican si son ensambles, pre ensambles o items de compra. Para nuestro estudio los que nos interesan son los que están en el último nivel, los cuales en su totalidad son items de compra.
El MRP es el resultado de la proyección de ventas del próximo mes tanto para la fabricación de producto para exportación como para venta nacional. El MRP se lo ejecuta como procedimiento una sola vez al mes (tercera semana del mes) y el resultado que otorga es la planificación de materiales proyectada para el próximo mes. Es a través de este resultado que se preparan las órdenes de compra que serán enviadas a los diferentes proveedores para que ellos a su vez la producción o el abastecimiento de los componentes solicitados. El MRP actualmente es ejecutado por el sistema ERP que maneja la empresa, en el cual se encuentran los registros de las órdenes de compra generadas así como los ingresos y egresos de inventarios.
Una vez que la orden de compra es enviada al proveedor vía fax o electrónicamente, el departamento de compras procede a hacer seguimiento de las mismas velando por que se cumplan los tiempos de entrega establecidos, los cuales fueron previamente negociados con cada uno de los proveedores. En esta actividad los compradores dedican el 70% de su tiempo (ver tabla 3)

TABLA 3

ACTIVIDADES DE LOS COMPRADORES

El seguimiento a las órdenes de compra y su llegada se realiza por muestreo al ser muchos los items que se manejan (400 por comprador), por lo que sólo se llega a dar el 30 ó 40 % del seguimiento necesario. Si algún item está como faltante se lo administra como crítico y le ponen toda la atención al mismo con el objetivo de que la planta no se paralice.


    1. Sistema de Inventarios

REFREX no tiene un sistema de inventarios definido. La planificación de compras realizada por la corrida del MRP y su resultado, es la que determina los niveles de inventarios, para los cuales no existe inventarios de seguridad, es decir se compra lo justo para la producción lo cual se tiene como estrategia de compras, pero al no predecir incluso daños propios del proceso, es al final de la producción del mes por lo general cuando se presentan paralizaciones al no poder reaccionar los proveedores a las solicitudes de último momento, las cuales son administradas por fuera del sistema, ya que la parametrización del mismo no permite excesos.




    1. Función de los proveedores en la cadena de abastecimientos

La cadena de abastecimientos, el cual es un concepto nuevo en REFREX, incluye tanto a los proveedores de materias primas, componentes y servicios y termina con la atención de los clientes finales.


Dentro de este esquema los proveedores forman parte de la cadena, pero con limitaciones aún en la administración de la información y la retro alimentación en lo que se refiere a cambios de especificaciones en los materiales que proveen o cambios de producción.
Actualmente REFREX cuenta con 229 proveedores entre directos de producción y de servicios. La selección de ellos está sujeto a los parámetros de calidad, nivel de servicio y precio.
Las funciones principales de los proveedores son:


  • Proveer los materiales y componentes solicitados en la cantidad y calidad especificados en la orden de compra.

  • Cumplir con los tiempos de entrega negociados.

  • Desarrollar programas de productividad que permitan generar ahorros.




    1. Indicadores actuales

Los indicadores de la gestión de compras e inventarios son:

  • Certificación de proveedores

  • Días de Inventarios

  • Tiempos muertos

  • Productividad Sobre los Materiales (PSM o MCTO por sus siglas en inglés)

  • Radio de inventarios (Cuentas por Pagar / Inventarios)


3.7.1 Certificación de Proveedores, La certificación de proveedores consiste en calificar mensualmente a los proveedores, de esta lista se consideran ciertos privilegios a los proveedores como eliminar la inspección a sus procesos, agilizando los procesos de pago, por otro lado es un indicador que permite asegurar a REFREX factores como la calidad constante de los productos suministrados por los proveedores, animar a mejorar la productividad sobre los productos, esto es generando proyectos de mejora que tengan efecto en el costo del producto suministrado, ya sea para que los incrementos en materias primas no se vea reflejado en el precio final, y por otro lado por reducción de costos de producción y operación. Para esto se sigue el procedimiento presentado en el APÉNDICE 1.
Días de Inventarios, Mide cuánto tiempo se podrá satisfacer la demanda futura con el inventario disponible, este relaciona la Inversión del inventario total sobre la demanda pronosticada mes.


Figura 3.5 Días de Inventario Ene - Nov

Tiempos muertos, Mide los minutos de paralizaciones de línea debido a la gestión de compras y abastecimiento, su medición es en minutos y se aplica cada vez que la línea de producción paró por algún desabastecimiento de materia.





FIGURA 3.6 MINUTOS POR PARALIZACIONES DE LÍNEA
MCTO o PSM en español (Productividad sobre los materiales), En este indicador se trata de medir la gestión de negociación de compras por medio de los ahorros que se puedan generar versus las compras pronosticadas, aquí participan todos los ahorros generados, proyectos de productividad o beneficios arancelarios por exportación de productos.



FIGURA 3.7 PSM ENE - NOV
De una compra total de 29.492 millones de dólares versus un ahorro de 282.6 mil dólares se tiene un PSM de 0.96%
Radio de inventarios, Está definido como la relación entre las cuentas por pagar entre el inventario total valorizado. Mide la capacidad de apalancamiento que mantiene REFREX con sus proveedores, mientras más alto sea implica que REFREX no tiene que invertir en sus inventarios sino que se apalanca con el flujo de efectivo de sus proveedores.



FIGURA 3.8 RADIO DE INVENTARIOS
3.7.2 Análisis de los Indicadores
A partir del análisis de los indicadores se presenta un principal problema debido a la administración de los inventarios en función de los objetivos planteados por REFREX.
De los dos tipos de inventarios administrados (nacionales e importados) el problema se hace crítico en las compras y abastecimientos locales versus los presupuestos contables, lo cual trae dos variables a analizar: los presupuestos y objetivos planteados por REFREX están fuera del sentido común por lo que no son alcanzables o por otro lado la administración de los inventarios tiene una deficiencia que superar.
Presupuestos y objetivos planteados. Si analizamos la información histórica (Tabla 4) tenemos los resultados alcanzados sobre los objetivos correspondientes a los periodos 2004 – 2005 y 2005 – 2006 versus el 2006 - 2007.
A partir de esto analizamos que el objetivo planteado por REFREX para el periodo en estudio 2006- 2007 es coherente contra los resultados obtenidos en periodos anteriores. La exigencia de mejora fueron las siguientes:


  • Mantener los días de inventarios tanto a nivel local como importados

  • Incremento en 0.5% en el radio de inventarios

  • Incremento en 1% en el PSM.

Los valores críticos enfocados sobre los resultados acumulados a noviembre son los que se refieren a los proveedores de materia prima nacional.


Si analizamos la segunda variable, Deficiente Administración de Inventarios, tenemos como punto de partida los sistemas de administración de REFREX, los cuales se componen de un sistema informático ERP, sistema de reportes para toma de decisiones y una planificación basada en MRP, los cuales completan al menos las herramientas necesarios para una correcta administración de inventarios y abastecimientos. Por la demás información que se dispone, no es objetiva ni medible al considerarse muchas variables externas como economía país, capacidad de endeudamiento de REFREX y sus proveedores, incremento de costos a nivel mundial en algunas materias primas y relaciones comerciales bilaterales Refrex – proveedores.
Con el fin de obtener información se realizó una encuesta, APÉNDICE 2, a los diez principales proveedores nacionales de REFREX escogidos por la cantidad de items suministrados y el volumen de compra en dólares. Las encuestas calificadas se presentan en el APENDICE 3. Una vez tabulados los datos los resultados de este estudio se presentan a continuación:



FIGURA 3.9 RESULTADOS DE ENCUESTA A PROVEEDORES
TABLA 5

PARÁMETROS CALIFICADOS EN LA ENCUESTA A PROVEEDORES


De la Figura 3.9 y Tabla 5, podemos concluir que el principal problema que tienen los proveedores para ofrecer a REFREX el nivel de servicio que exige, son de carácter económico, de desarrollo de tecnología y metodologías de trabajo, es decir necesitan de apoyo administrativo que les permita incrementar su nivel de servicio sin incrementar considerablemente sus costos, lo cual al final impactaría también en los resultados de REFREX.
Como consecuencia de esto se plantea una relación GANAR – GANAR entre REFREX y sus proveedores que lleve a una relación bilateral de comunicación, cooperación y de compartir experiencias y sistemas probados de administración.
3.8 Planteamiento del Problema
Por lo anterior se establece como situación problema la Administración deficiente de Inventarios en la cadena de suministros (proveedores) y como solución se plantea un sistema de administración de inventarios basados en una relación Ganar - Ganar en donde además de compartir experiencias y sistemas comprobados, se considere a los proveedores como parte de la cadena de abastecimientos de REFREX, con lo cual sus aciertos serán los aciertos de REFREX y la consecución de metas también sean compartidas y relacionadas a las exigencias de objetivos y presupuestos planteados por las mismas compañías.

CAPÍTULO 4


4. DISEÑO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS BASADO EN EL JIT
La estrategia de diseñar un sistema de administración inventarios colaborativos se refiere a establecer una estrategia de servicio en la cual se cumpla con la disponibilidad de inventarios en referencia a lo que quiere el cliente, lo que la compañía proveedora pueda ofrecer junto a la competitividad de los costos en el mercado además de los tiempos de entrega de los bienes.
Para el diseño del sistema ya especificamos anteriormente en el capítulo 2 que se escogería como plataforma la filosofía JIT por las ventajas ya mencionadas frente a los resultados y objetivos planteados.
El objetivo principal de una buena Cadena de Abastecimiento es el de satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los clientes con la calidad esperada, la cantidad requerida, en el lugar justo y en el momento exacto, maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta y minimizando el tiempo de respuesta y los costos.
Por las necesidades de REFREX y por variables como inversiones y capacidad de endeudamiento (principales inconvenientes de los proveedores) se toma como punto de referencia el JIT como mejor opción de estudio y aplicación para el diseño del sistema en estudio.
Planificación colaborativa JIT

La planificación JIT parte de la reunión del Plan de Ventas y Operaciones colaborativa, en esta reunión participan representantes de las áreas de Ventas, para confirmar pronósticos de los próximos dos meses; Producción para verificar capacidades del sistema de producción; Compras de REFREX y los proveedores para determinar cualquier restricción por falta o escasez de materia prima que pueda afectar el requerimiento de ventas. En la Figura 4.1 se muestra el esquema general de planificación colaborativo:






FIGURA 4.1 ESQUEMA GENERAL DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

De esta reunión basada en el consenso, es decir con toda la información de ventas se llega a un acuerdo de lo que se promete a la fabricación basado en datos desde el proveedor contra promesa así mismo de cumplimiento, se obtiene el Programa Maestro de Producción (PMP), que junto a los estados de inventarios de REFREX y de cada uno de los proveedores, adicional a la Lista de Materiales de los productos comprometidos en el PMP se convierten en la información de entrada para la planeación de inventarios, con lo cual se obtiene como resultado las compras y el control de las actividades de producción en la fábrica del proveedor alineado a la necesidad de REFREX.


Programación diaria de producción.

Con la información de necesidades y haciendo uso del PMP descrito en unidades de tiempo requerido (semana, días, horas), podemos obtener dicha necesidad por días, con el fin de que el Justo a Tiempo funcione para las empresas involucradas, es decir, el proveedor produce lo que necesita REFREX y éste a su vez recibe solamente su necesidad diaria.


Calendarización de recepciones.

Las recepciones JIT se realizan siguiendo una programación de las mismas, en esta programación se incluyen los estándares de producción de la empresa cliente (REFREX) con lo cual se determina el requerimiento hora mínimo a abastecer por cada uno de los proveedores colaborativos.


En este punto se definen los procedimientos a seguir para la tarea de recepción de materiales en las bodegas del cliente (REFREX) incluyendo los documentos necesarios para el control de la entrega – recepción para lo cual se considera la legislación país para el diseño de los mismos.
Una de las características del sistema planteado es el flujo libre del material a lo largo de la cadena, por lo que la documentación no debe ser un obstáculo al proceso sino una ayuda más necesaria para el control de los registros de inventarios.
La documentación necesaria es la común usada en estos casos para traslados de materiales, autorizadas por los entes gubernamentales correspondientes, esto es una guía de remisión, numerada por parte del proveedor donde se indique claramente el código específico, la descripción del material y la cantidad entregada. Debe tener las firmas correspondientes de autorización tanto de entrega como de recepción.
Transporte y entrega de materiales

El transporte se diseña a partir de las medidas y especificaciones del producto a suministrar. Este transporte, si es del caso es desarrollado por el proveedor enfocado a brindar el servicio requerido por el cliente (REFREX), en función de tiempos y abastecimientos JIT, es decir oportunos a la operación en estudio.


Además de lo anterior, el cliente con el proveedor JIT, deberán definir los equipos que se utilizarán en el manipuleo de los productos suministrados, los cuales deberán aportar siendo las mejores opciones para el traslado del material, la ergonomía del operador y por supuesto los valores incurridos por la inversión. Estos equipos para el traslado, almacenamiento y despacho de materiales son provistos por el proveedor según las necesidades de producción, mientras que REFREX brinda el espacio físico, las instalaciones necesarias, el hardware y el software.
Auditorias de calidad

Por consideraciones del JIT, las auditorias de calidad realizada sobre los productos que ingresan a los almacenes de REFREX deberán agregar valor al proceso o en su defecto eliminarla del mismo. El sistema diseñado busca el libre flujo de los materiales a lo largo de la cadena de abastecimientos, por tal razón los proveedores JIT deberán ser en primera instancia desarrollados en temas de calidad y sistemas que permitan validar con consistencia la calidad del producto suministrado.


Estación JIT

La estación JIT está definida como el lugar de almacenamiento temporal del producto suministrado. En ésta existe el inventario necesario que demande la reposición inmediata del mismo, por lo que estamos hablando de inventarios de solamente horas de producción.


La ubicación de la estación JIT en la planta la determina el lugar mismo de uso del material, que es donde se reabastece el material, por lo que se busca el lugar más cercano a lo largo del proceso productivo para la ubicación final de la estación.
Entrega de materiales a la planta

La entrega del material se la realiza según la necesidad de la línea, de acuerdo al modelo que se esté ensamblando. Se realizan despachos periódicos sobre la misma línea de ensamble, ya que como se explicó en el punto anterior la estación es punto de almacenamiento temporal, el lugar de uso está a unos metros de la estación. De aquí la necesidad de realizar entregas al punto de uso. Estas entregas son administradas por el Administrador JIT, personal del proveedor, quien tiene a cargo el abastecimiento oportuno a la línea y quien además realiza la retroalimentación al proveedor sobre información de reposición de inventarios, productos dañados, cambios en la producción en coordinación con el comprador de REFREX.


Administración del JIT colaborativo

Una vez establecidos los procedimientos y lugares para la recepción, almacenamiento y abastecimiento de los productos, es necesario fijar la administración colaborativa basada en algunos puntos a considerar como políticas o requerimientos colaborativos que permitan tanto el flujo de materiales como el de información que lleven a la administración de los inventarios JIT al éxito.


Es necesario una persona del proveedor que sea la responsable de velar por la información necesaria para el proveedor y de la misma manera la retroalimentación con REFREX, a esta persona se la denominó Administrador JIT.
Sus principales responsabilidades son:

  • Abastecimiento oportuno a la línea de materiales.

  • Organización de la estación JIT.

  • Administrar la información de REFREX de inventarios y retroalimentar al proveedor colaborativo.

  • Administrar las devoluciones de productos por las auditorias de calidad.

  • Llevar los registros de inventarios y validarlos al final del día con el Almacén de materiales de REFREX.

  • Estar atento y comunicar de cambios de producción, producto en mal estado para su reposición, cambios en los productos para que sean comunicados al proveedor colaborativo oportunamente.

  • Coordinar el traslado de los productos desde el muelle de recepción hasta la estación JIT.

Para la administración JIT también es necesario el compartir la información necesaria para que la misma fluya sin dificultades ni barreras, con lo cual se espera el nivel de servicio se incremente según las necesidades de REFREX. Para esto, dentro de la estación JIT, REFREX ubicará los equipos y sistemas necesarios de información con el fin de que el Administrador JIT tenga a la mano cualquier información debida al desenvolvimiento de la planta. Este sistema de información compartido deberá permitir el acceso a consultas donde se podrá visualizar e imprimir lo siguiente:



  • Inventarios en línea.

  • Cambios en las especificaciones de los productos suministrados.

  • Saldos de órdenes de compra.

  • Recepciones planificadas.

  • Planificación maestra de producción y diaria.

  • Cambios al programa de producción diario.

  • Correo electrónico para comunicaciones directas con el proveedor colaborativo.

  • Link a los inventarios de CARTONESA y status de entregas.

Por parte de REFREX se asigna un comprador encargado de la Administración del JIT colaborativo quien es el representante de REFREX ante el sistema de administración y ante el proveedor colaborativo para la comunicación directa y oficial de información que permita el flujo de los materiales. Es con este comprador con quien se valida las entregas, recepciones, pagos y consumos de materiales.

Las solicitudes de materiales se realizan solamente mediante un requerimiento según necesidades, no es necesaria la orden de compra ya que por medio de un contrato se establece una orden de compra abierta con lo que se autoriza a REFREX internamente a comprarle al proveedor colaborativo sin limitaciones durante todo el año, justificando los consumos semanalmente claro está. Este contrato se lo firmará por un año, en el cual las partes se comprometen a la administración colaborativa de los inventarios.
El esquema colaborativo entonces sería el presentado en la Figura 4.2






Seguimiento al sistema colaborativo e indicadores de gestión.

Como todo sistema aplicado requiere de un seguimiento para comprobar su funcionamiento y las diferentes oportunidades de mejora que se puedan obtener de la información recolectada. Para esto se necesita medir los siguientes indicadores:



  • Tiempos muertos por atrasos en las entregas.

  • Cumplimiento de entregas completas y a tiempo.

  • Niveles de inventario en la estación JIT.

  • Niveles de inventario en planta del proveedor.

  • Radio de inventarios.

  • Costos indirectos por almacenamiento


Tiempos muertos por atrasos en las entregas, refleja la medición del tiempo por parada de línea por causa de algún atraso generado en la entrega del producto suministrado. Este indicador medirá la eficiencia del tiempo de entregas de acuerdo al JIT administrado. Los tiempos perdidos por atrasos en entregas de proveedores son cargados al proceso JIT Piloto.
Cumplimiento de entregas completas y a tiempo, mide el cumplimiento del requerimiento diario versus lo entregado, de esta manera se mide la eficacia en las entregas con el fin de disminuir o reducir los tiempos muertos por entregas mal realizadas o códigos cambiados en productos suministrados.
Niveles de inventario en la estación JIT, indicador enfocado a regularizar los inventarios JIT lo más cercano a cero – planta (1 hora de producción)
Niveles de inventario en planta del proveedor, es el inventario del ciclo de la cadena de suministros mínimo que el proveedor se compromete a tener debido a eventualidades.
Radio de inventarios, este indicador ya existente en REFREX, mide las cuentas por pagar en función del inventario valorizado en dólares para determinar el apalancamiento que se tiene de acuerdo a la inversión sobre inventarios.
Costos por mantenimiento de inventarios, para el análisis de los costos por mantenimiento de inventarios o en otras palabras los costos indirectos del inventario se consideraron los siguientes siete puntos:

  • Costo de compra 3%

  • Costo por inspección 5%

  • Costo por almacenaje o alquiler 5%

  • Costo por manipuleo 10%

  • Costo por obsolescencia 2%

  • Depreciación de equipos 5%

  • Seguros 5%

Todos calculados sobre la compra total de productos en un periodo de tiempo dado. Durante el año transcurrido de enero a noviembre los costos promedios sobre una compra promedio mensual de US$ 39.000 fueron los que a continuación se detallan en la TABLA 6:


TABLA 6

COSTOS MES PROMEDIOS POR MANTENER INVENTARIOS




4.1 Planificación de requerimientos basada en el Justo a Tiempo
La planificación efectiva de una cadena de abastecimiento es aquella que puede ser adaptada fácilmente y extendida a los socios, proveedores y clientes con colaboración en tiempo real. El permitir que empleados, clientes, proveedores, subcontratistas y todos los demás canales participantes en la cadena de abastecimiento puedan trabajar conjuntamente en todo momento es precisamente lo que proporcionará la ventaja competitiva a esta propuesta.
Esta planificación de requerimientos está basada sobre la demanda independiente en firme (mes siguiente) y proyectada (siguientes cinco meses) con lo cual se le dará a la cadena mayor visibilidad para una demanda futura. Para esto se utilizará el siguiente esquema de planificación:




FIGURA 4.3 ESQUEMA GENERAL DE PLANIFICACIÓN

El Plan de negocios se lo determina de la planificación general de ventas realizada una vez al año y revisada mensualmente por el comité de planeación que incluye a los departamentos de Ventas, Producción y Logística.


A partir del plan de negocios se realiza el Plan de Ventas y Operaciones en la reunión del comité, la cual se realiza dos veces por mes, la primera semana del mes para revisar la planificación y los requerimientos del próximo mes y la última semana para atender cualquier cambio que se pueda suscitar en las necesidades del cliente.
Con el Plan de Ventas y Operaciones se procede a poner en firme el Programa Maestro de Producción y es este que sirve de base para establecer la Planeación de requerimientos y necesidades, a partir de la cual se calcula la demanda dependiente resultado de la lista de materiales (Ver APÉNDICE 4) a utilizarse en la producción de los bienes, ya determinada por REFREX para cada uno de los modelos que fabrica. En función de esto las compras se deberán realizar con los requerimientos exactos para evitar obsolescencias o sobre inventarios.



      1. Gestión de reabastecimientos.

La gestión de reabastecimientos en REFREX está dirigida por el departamento de compras y se seguirá el proceso mostrado en el APÉNDICE 5, el cual servirá para la adquisición y reabastecimiento de cualquier producto que sea requerido debido a la planeación de requerimientos.


La gestión de compras pasa de una relación Ganar - Perder a una relación Ganar – Ganar en la que se busca el beneficio común, esto se logra compartiendo la información que involucre la administración de inventarios.
La gestión basada en el Ganar - Ganar requiere confianza y ésta se fundamenta sobre la apertura de fronteras tanto de información como de sistemas de producción, administración y procesos, es decir la creer en lo que hace el otro, de esta manera los procesos y procedimientos se integran para dar forma a la gestión colaborativa de reabastecimientos.
Establecimiento de Políticas JIT
Las políticas fijadas para el desarrollo del sistema colaborativo de inventarios son también compartidas, es decir las responsabilidades existentes de operación y administración recaen en ambas compañías.
Se deberán crear políticas para los siguientes puntos;

  • Política acerca de los cambios.

  • Política acerca de los niveles de inventarios colaborativos y obsolescencias.

  • Política sobre las devoluciones.


      1. Matriz de prioridades.

La siguiente matriz indica las prioridades de compras por volumen e inversión presupuestada.


Son alrededor de 30 proveedores que hacen el 40% de la inversión en compras por lo que se decide formular una prueba piloto para visualizar el efecto sobre un solo proveedor sobre el cual tomar las decisiones o correctivos del caso. Para esto se evaluó a los proveedores para determinar aquel que permita tener un desarrollo durante la prueba aceptable sin afectar la operación normal.


4.2 Evaluación de proveedores
Con el fin de medir el desempeño de la gestión de aprovisionamiento de cada uno de los proveedores mediante indicadores que permitan alcanzar niveles necesarios de competitividad, servicio y calidad estableciendo planes de acción en el caso que se requieran para alcanzar los niveles negociados.


      1. Sistema de calificación.

El criterio de aceptación o acreditación de proveedores a aplicarse para la calificación será el mismo que da lugar a la certificación de proveedores indicado en el capítulo 3 del presente documento, esto es:





      1. Selección de proveedores colaborativos.

Para la selección de proveedores colaborativos, se tomó la calificación a los 26 proveedores de REFREX entre los meses de enero a noviembre. Ver APÉNDICE 6.


Los 26 proveedores seleccionados corresponden a aquellos que hayan obtenido su calificación arriba del parámetro de 81% de cumplimiento es decir los que tengan calificación de MUY BUENO y EXCELENTE con puntajes mayores a 405 puntos.
Estos proveedores seleccionados son los que por calidad, productividad y nivel de servicio están en condiciones de entrar en un esquema colaborativo de administración, los cuales a continuación se presentan en la Tabla 7.
TABLA 7

PROVEEDORES CALIFICADOS PARA PRUEBA PILOTO



      1. Selección de proveedor para prueba piloto del sistema.

Como el esquema que buscamos está basado en el Justo a Tiempo se descartan los proveedores de productos importados y aquellos que estén lejos de la ciudad de Guayaquil con el fin de probar el sistema dentro de parámetros de distancias y disponibilidad de reacción ante eventualidades en el transcurso de la prueba piloto.


Bajo este criterio de selección nos quedan aún 12 proveedores posibles, de los cuales se procede con otro criterio de selección basado en el volumen de compra en dólares y calificaciones mayores a 405, ver TABLA 8.

TABLA 8

PROVEEDORES NACIONALES CALIFICADOS PARA PRUEBA PILOTO

Si determinamos el proveedor por el mayor puntaje, tendríamos 3 proveedores calificados para la prueba piloto pero si analizamos el volumen de compra, este es muy bajo en relación a los inventarios de REFREX, por lo tanto tomaremos aquel proveedor que cumpla con los requerimientos de calificación (entre MUY BUENO y EXCELENTE) y que además el volumen de compra en función del inventario sea representativo con el fin de determinar si el sistema crea o no el impacto planteado.
TABLA 9

SELECCIÓN DE PROVEEDOR COLABORATIVO PILOTO

Basado sobre lo anterior el proveedor colaborativo para la prueba piloto es CARTONESA.

CAPÍTULO 5


5. DESARROLLO DE PRUEBA PILOTO DEL NUEVO SISTEMA COLABORATIVO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Una vez que se ha procedido a determinar CARTONESA como proveedor colaborativo piloto, se presenta a continuación la propuesta del nuevo Sistema de Administración de Inventarios basado en la colaboración de las partes y en el justo a tiempo con el fin de orientar la solución a los resultados esperados.
El desarrollo de la prueba piloto incluyendo la aplicación del nuevo sistema de administración de inventarios va a estar enfocado a cubrir los puntos desde la planificación de necesidades hasta el abastecimiento en línea de los productos para completar el proceso de producción, completando el ciclo logístico de manufactura, esta vez no se tomará en cuenta la cadena hasta el cliente final por efectos de la prueba ya que tomaría mayor tiempo para tener retroalimentación por parte de los clientes, mientras que por otra parte el sistema está enfocado a mejorar la productividad de la planta y disminuir costos de operación puntos a medir en los resultados, la oportunidad del despacho de productos por mejoras en los tiempos de fabricación son producto de otro estudio.
Para la prueba, CARTONESA ha dispuesto la apertura de su sistema de administración para poder hacerlo compatible a las necesidades de REFREX, con lo cual se comienza el proceso de información compartida. A continuación se presenta la lista de producto que es abastecida por CARTONESA a REFREX:
TABLA 10

LISTA DE MATERIALES SUMINISTRADOS POR CARTONESA



5.1 Planificación JIT de abastecimiento colaborativo
La planificación JIT parte de la reunión del Plan de Ventas y Operaciones colaborativa en la cual participa CARTONESA con el fin de determinar cualquier restricción por falta o escasez de materia prima que pueda afectar el requerimiento de ventas.
Una vez llegado al consenso de cifras se obtiene el Programa Maestro de Producción (PMP), que junto a los estados de inventarios de REFREX y CARTONESA, se planifica los requerimientos necesarios para la función de abastecimiento alineado a la necesidad de REFREX.
Plan de Ventas.
De la reunión del Plan de Ventas y Operaciones se tiene la siguiente necesidad de fabricación de unidades solicitadas:
TABLA 11

NECESIDAD DE VENTAS


Capacidad de planta
TABLA 12

CAPACIDAD DE PLANTA FRENTE A LA NECESIDAD DE VENTAS


TABLA 13

RESTRICCIONES REFREX A LA NECESIDAD DE VENTAS



TABLA 14

NECESIDAD AJUSTADA A LA CAPACIDAD DE PLANTA



      1. Planificación maestra y necesidades.

Luego de la reunión de Plan de Ventas y Operaciones, sumado a las restricciones de planta y del proveedor CARTONESA se obtiene el plan maestro de producción mostrado en la TABLA 15.



Para la prueba piloto se toma el PMP de diciembre de la línea de productos COCINILLAS que para REFREX es la línea de producción 8.


En base al PMP, y en función de las listas de materiales de cada uno de los productos solicitados se obtiene las necesidades de suministro:
TABLA 16

NECESIDAD DE SUMINISTRO SEGÚN PMP


Tomando en cuenta los inventarios finales proyectados de REFREX y de CARTONESA para el mes de noviembre (mes anterior al que se está planificando) tenemos la siguiente información en la TABLA 17 que presenta la disponibilidad de existencias y lo pendiente por fabricar por CARTONESA, es decir las necesidades de REFREX:

TABLA 17

DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS Y NECESIDADES

CARTONESA tiene la capacidad presentada en la TABLA 18, para cada uno de los ítems requeridos:
TABLA 18

Capacidad de planta de CARTONESA

De lo anterior CARTONESA tiene capacidad suficiente para atender este requerimiento mes de REFREX por lo que se elabora la documentación de compras en base a las Necesidades de Producción.

      1. Programación diaria de producción.

Con la información de necesidades y haciendo uso del PMP en días, tenemos lo que CARTONESA necesita producir para abastecer lo que a su vez necesita REFREX.


Las necesidades día quedan como lo muestra la TABLA 19.

TABLA 19

Necesidades día de suministros




      1. Calendarización de actividades de recepción según necesidades JIT.

Estos requerimientos de recepción calendarizados son programados considerando los estándares para los productos de la Línea 8, presentados en la TABLA 20, la misma que está compuesta por 26 personas.



TABLA 20

ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS DE LÍNEA 8

La necesidad de REFREX de embalaje por hora es:



TABLA 21

NECESIDAD DE EMBALAJE POR HORA MODELO A

TABLA 22

NECESIDAD DE EMBALAJE POR HORA MODELO B

TABLA 23

NECESIDAD DE EMBALAJE POR HORA MODELO C

Según la necesidad diaria las recepciones calendarizadas totales por producto suministrado quedan como se muestra a continuación en la TABLA 24.




TABLA 24

RECEPCIONES CALENDARIZADAS



    1. Transporte y entrega de materiales.

Con el PMP y la calendarización diaria de recepciones se tienen las necesidades en cantidades a suministrar por día, con esto se diseñará el sistema de transporte apropiado para trasladar los productos suministrados desde la fábrica del proveedor hasta REFREX.




      1. Diseño del sistema de transporte.

El sistema de transporte se diseña a partir de premisas básicas del manipuleo y traslado de los productos a ser suministrados por CARTONESA. Como son productos de cartón en su totalidad se requieren tomar atención en los siguientes puntos:




  • No debe caerles agua.

  • Mantener alejado de pisos y paredes.

  • Deben venir cubiertos protegiéndolos de los rayos solares.

Es decir el transporte deberá ser cubierto en su totalidad para evitar los rayos del sol y la lluvia, mientras que por otro lado no pueden ser trasladados colocando el material en los pisos del transporte sino deberán venir protegidos por pallets. Según las características de los productos suministrados el pallet a usarse es el de 1.20 x 1.00 metros, el cual se ajusta al transporte de carga ligera que posee actualmente CARTONESA, el cual también es cerrado y cumple con las premisas mencionadas, según las capacidades y las necesidades de suministros se necesitan 3.8 pallets de un total de 4 que entran en el camión de REFREX por lo que se toma la opción del proveedor para el transporte.







FIGURA 5.1 PALLETS Y CAMIÓN DE CARGA LIGERA

      1. Documentos y procedimiento de recepción.

En REFREX se creó bajo su sistema de información un almacén virtual en el que sólo se registrarán ítems correspondientes a CARTONESA para tener un mejor control sobre el mismo. Este Almacén virtual se lo denominará por efectos del estudio “PILOTO CARTONESA”.


De la misma forma para la recepción física de estos ítems se dispone de un muelle de descarga el mismo que está programado para recibir la carga de CARTONESA cuatro veces en el día como se especificó anteriormente. En estos lapsos de tiempo en que se está descargando los materiales, el muelle es exclusivo para CARTONESA, lo cual ayuda al flujo del material ya que va directo a la línea de ensamble para ser usado. Con el resto de los materiales que no forman parte de la Prueba Piloto no se presentan inconvenientes ya que al ser la recepción programada en un solo muelle, no afecta la operación. Para la recepción se dispone tanto de personal de CARTONESA entregando físicamente el material y el personal de REFREX realizando la recepción respectiva tanto física como documentalmente.
El procedimiento a seguir en este caso se presenta en el APÉNDICE 7, Como se puede apreciar en el mismo, estos materiales no son auditados por el departamento de calidad sino que pasan directamente a la línea, esto como premisa también del flujo de materiales.


      1. Auditorias de calidad al producto.

Partiendo del capítulo anterior, en donde se detallaba la forma en que se determinó el proveedor calificado piloto, podemos también analizar que además de los puntos de productividad y servicio, fue calificada la calidad también, la calificación de CARTONESA fue entre MUY BUENA y EXCELENTE, por lo que como política JIT se establece que si la calidad del proveedor está certificada bajo un esquema de medición y ésta a su vez es consistente, REFREX no va a dudar de la calidad del producto que su proveedor le está entregando, sino al contrario, con el fin de que el material fluya a lo largo de la cadena, se elimina del proceso normal de REFREX esta inspección.


Sin embargo y por el sistema ISO que certifica a REFREX como fiel cumplidor a la norma, se establece que se realicen auditorias periódicas y aleatorias al producto con el fin de determinar alguna desviación eventual al proceso de CARTONESA sobre su producto.


    1. Manipuleo y almacenamiento de materiales

Una vez recibidos los productos entregados por CARTONESA en el muelle principal de recepción, estos deben ser trasladados a la línea de ensamble para lo cual se realizó una matriz para determinar cual sería el mejor equipo a utilizarse tanto en costos como en oportunidad de mejora en el tiempo de transporte.


Para el caso del almacenamiento de la misma forma se determinaron algunas opciones dentro de la prueba para determinar así cual es la mejor forma de almacenamiento JIT para el sistema propuesto.


      1. Equipos a utilizar en el manejo de materiales.

El sistema de transporte se diseña a partir de premisas básicas del manipuleo y traslado de los productos a ser suministrados por CARTONESA. Como son productos de cartón en su totalidad se requieren tomar atención en los siguientes puntos analizados en la TABLA 25:



TABLA 25

SELECCIÓN DEL EQUIPO A UTILIZAR PARA EL MANIPULEO


La puntuación calificada es en un rango de 5 a 1 siendo 5 lo más favorable y 1 lo menos favorable. Del cuadro anterior expuesto se decide el uso de “stockings” manuales (Figura 5.2) con los cuales los operadores JIT transportan el material hasta la estación JIT a continuación descrita.


FIGURA 5.2 STOCKING PARA TANSPORTE MANUAL

DE CARGAS


      1. Layout de estaciones JIT.

La Línea 8 está dividida en subestaciones para realizar los diferentes ensambles del producto final. Las subestaciones son como indica la TABLA 26:



TABLA 26

SUBESTACIONES DE ENSAMBLE LÍNEA 8

Una de estas subestaciones es la de empaque y preparación final, subestación donde el material requerido en línea es el cartón principalmente. La ubicación de la estación JIT se define que está sobre la línes 8, en la subestación 6 de embalaje. Ver PLANO 1.





      1. Entrega de materiales.

La estación JIT se la definió como el lugar donde se realizaría el almacenamiento JIT de los productos suministrados por CARTONESA. Es desde este punto de referencia de donde se abastece a la Línea 8 durante toda la jornada de producción.


La entrega a REFREX la realiza mediante tickets de entrega de producto, el cual guarda el siguiente formato:



FIGURA 5.3 TICKET DE ENTREGA DE PRODUCTO JIT

Este ticket es el que permite rebajar los inventarios de los registros de REFREX y es también el documento con el que se le paga a CARTONESA el uso de sus productos.




      1. Administración JIT colaborativo.

CARTONESA para la puesta en marcha de la prueba piloto dispuso de una persona de su nómina que de ahora en adelante se llamará Administrador JIT CARTONESA. REFREX para facilitar la operación del administrador ubicó un computador junto a la estación JIT, en el cual se ubicó los sistemas necesarios para consultas y comunicaciones tanto internas como externas.
De la misma forma se entregó la responsabilidad al comprador de materia prima local como “Comprador JIT”, quien como estuvo definido es el representante de REFREX ante el proceso de abastecimientos con el proveedor colaborativo.


    1. Políticas JIT acerca de los cambios en la programación, inventarios y devoluciones administrados por el proveedor.

Las políticas se definieron en conjunto entre REFREX y CARTONESA, siendo enfocadas sobre los tres puntos sugeridos en el diseño del sistema, con lo cual se espera exista reglas claras que permitan el libre flujo de materiales y de información




      1. De los cambios.

REFREX se compromete a no realizar cambios de modelos o demanda sobre la primera semana de producción, y en el resto del mes los cambios no serán mayores al 30% de la cantidad solicitada el mes anterior. Esto con el fin de que CARTONESA pueda realizar las compras de su materia prima con cierto grado de confianza y compromiso de compra.


CARTONESA se compromete a realizar cambios en su producción o entregas de materiales acorde a las necesidades de REFREX y siguiendo la premisa del párrafo anterior. REFREX se compromete además de administrar los cambios del PMP cada vez que estos ocurran y cubrir la demanda requerida en el tiempo requerido.
Si el cambio es un cambio de especificaciones al producto, REFREX deberá tomar en cuenta los inventarios existentes en toda la cadena de abastecimientos para según el caso pueda usarse hasta terminar el stock o en su defecto darle de baja responsabilizando del costo de esta baja a quien la incurriera según la política de inventarios. El cambio de especificaciones será coordinado entre ambas partes y se procederá a la producción y entrega del nuevo producto una vez que se haya tomado una decisión sobre el inventario obsoleto.


      1. De los niveles de inventarios colaborativos y obsolescencias.

CARTONESA se compromete a mantener en REFREX el inventario correspondiente a UNA HORA de producción que es el tiempo que le toma en hacer una reposición de urgencia anticipando cualquier problema en entregas como códigos cambiados, o producto defectuoso. Además el inventario es de CARTONESA hasta que sea consumido físicamente por los productos de REFREX.


Adicional a esto, CARTONESA mantendrá DOS DÍAS de inventario entre REFREX y su bodega, esta cantidad es la que se usará como política en las definiciones o toma de decisiones. Si el proveedor por iniciativa propia tiene más inventario que el mencionado en la política, REFREX no asumirá obsolescencias o daños.

La obsolescencia, si es del caso, la asumirá REFREX cuando sea necesario un cambio urgente en las especificaciones de algún producto y no convenga usar los productos hasta agotarlos. Por el punto anterior mencionado REFREX sólo asumirá el inventario que exista a lo largo de la cadena de abastecimientos en el lapso de cuatro días de producción, es decir el día de abasto más el día de inventario en la planta del proveedor. Cualquier inventario adicional, el costo del mismo será asumido por CARTONESA.




      1. De las devoluciones.

En el caso de que se incurriera en alguna auditoria de calidad y como consecuencia se presente algún tipo de defecto en el producto, que no sea aceptable por REFREX, CARTONESA es el responsable de evacuar dicho material y comunicar a las respectivas instancias para dar de baja determinado material del registro de inventarios. Estas devoluciones deberán está autorizadas por el personal de calidad de REFREX, y debe contar con la aceptación por parte del proveedor ya sea por medio del Administrador JIT o por algún delegado de CARTONESA autorizado para aceptar el reclamo.





    1. Seguimiento y control del sistema JIT colaborativo.

En el caso de la prueba piloto se midieron algunos indicadores de control, así como también se proyectó algunos indicadores generales y se lo extrapoló a los indicadores de la prueba piloto con el fin de medir el sistema propuesto como un todo general y no sólo una porción de la solución.




      1. Indicadores de gestión del JIT colaborativo.


Tiempos muertos por atrasos en las entregas:
TABLA 27

TIEMPOS MUERTOS LÍNEA 8 POR ATRASOS EN LAS ENTREGAS



FIGURA 5.4 TIEMPO PERDIDO POR ÁREAS DE PRODUCCIÓN O STAFF
Cumplimiento de entregas completas y a tiempo:

TABLA 28

CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS COMPLETAS Y A TIEMPO



Niveles de inventario en la estación JIT:
TABLA 29

HORAS DE INVENTARIO DURANTE LA PRUEBA PILOTO


Niveles de inventario en planta del proveedor
CARTONESA, reportó tener 3 días de inventario a lo largo de la cadena de abastecimiento al final del mes piloto.

Radio de inventarios:
Las cuentas por pagar de REFREX a favor de CARTONESA es de US$ 22.980. El inventario valorizado de REFREX a lo largo de la cadena es de US$ 5.512.
Radio = 22.980 / 5.512 = 4.17
Costos por mantenimiento de inventarios:

Los resultados de la prueba piloto sobre los costos son los siguientes que se presentan en la TABLA 30:


TABLA 30

COSTOS POR MANTENER INVENTARIOS DE PRUEBA PILOTO




    1. Análisis de resultados.

Luego del mes de la prueba piloto y con la obtención de los primeros resultados podemos analizar el nuevo sistema de administración de inventarios.


A primera vista, producto de la prueba piloto se liberó espacio en el Almacén de materias primas, de un espacio de 550 m2 para almacenamiento de cartón se pasó a un espacio de 12 m2 sobre la línea de producción.
Esta área liberada fue entregada para almacenamiento de productos terminados, para lo cual se estaba alquilando una bodega externa de 1000 m2, es decir se obtuvo un ahorro por US$ 1.800,oo que hasta el momento de la prueba piloto se venía incurriendo por falta de espacio para almacenamiento. Ver Plano 2 y 3, en ellos se puede apreciar el espacio de almacenamiento ocupado por CARTONESA en REFREX antes y el espacio actual ocupado para el almacenamiento JIT.


      1. Matriz comparativa sistema anterior vs. actual.

TABLA 31

MATRIZ DE RESULTADOS DE INDICADORES PRUEBA PILOTO


TABLA 32

MATRIZ DE RESULTADOS DE COSTOS PRUEBA PILOTO



Matriz de Inversión por desarrollo de prueba piloto.
TABLA 33

Inversión por desarrollo de Prueba Piloto


La siguiente tabla muestra el resumen de la evaluación financiera del proyecto.
TABLA 34

EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PRUEBA PILOTO



Al ser la tasa interna de retorno mayor a la tasa mínima atractiva de retorno 10%, y el valor actual neto mayor a 0, se concluye que la implementación del nuevo sistema de administración de inventarios en su prueba piloto es rentable.



      1. Análisis de resultados prueba piloto y proyección a la administración del inventario.

Luego de la prueba piloto y bajo las premisas trazadas en la misma, sólo con la implementación y desarrollo del primer mes piloto se elimina el costo por inspección, ya que al ser revisiones periódicas aleatorias el recurso que se tenía disponible para la inspección al 100% de pedidos se elimina y también los procesos operativos y administrativos.


Se disminuyó en 30% el costo de compra al establecer contratos con órdenes de compra virtuales, lo cual genera ahorro en la operación de compra y en suministros como papelería, impresiones, comunicados.
El 35% de tiempo que los compradores demandaban para realizar actividades de seguimiento se reducen a la mitad al tener el administrador JIT parte de la responsabilidad en el cumplimiento de entregas.
Se disminuyó el costo por almacenaje que para el caso de REFREX cuyas instalaciones son alquiladas representa un ahorro en la renta, el cual se considera cercano a cero ya que el espacio de almacenaje, definido como “Estación JIT” es de apenas 12 m2 y está sobre la línea de producción no utilizando otros espacios adicionales.
Otro costo que disminuye por la simple operación del sistema colaborativo es la obsolescencia ya que al tener sólo dos días de inventario a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y ser éste el indicador colaborativo se redujo a la mitad.
Sobre la inversión por el sistema planteado a primera instancia esta fue asumida por REFREX pero sin embargo se presenta como rentable, a su vez se puede indicar que la relación a largo plazo que vincula a CARTONESA con REFREX puede llegar a ser en el mediano plazo una fortaleza del sistema.
Se visualiza también una oportunidad sobre los tiempos muertos. Al administrar un sistema JIT es lo que se busca pero con cierto grado de riesgo, se tuvo una mejora de 112 minutos es cierto, pero el objetivo debe ser cero (0).
Para REFREX en cambio su radio de inventarios debido a los productos suministrados por CARTONESA, mejoró en un 33%, esto debido a las compras exactas y la disminución de inventarios.

CAPÍTULO 6


6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES


  • Se diseñó un sistema de administración de inventarios donde el JIT fue la plataforma para su desarrollo y aplicación. A lo anterior se sumaron políticas colaborativas que permitieran fijar una relación ganar – ganar entre el productor y el proveedor.




  • Con el fin de evaluar el sistema diseñado se realizó una prueba piloto en donde se puso en funcionamiento la administración de los inventarios desde las premisas definidas. Esta prueba piloto se realizó con el proveedor de mayor volumen de compra para de esta manera determinar el impacto económico que tendría el sistema.




  • Para la recolección de los datos y de información complementaria se contó con la apertura tanto de la empresa productora como de la empresa proveedora, quienes estaban dispuestos a colaborar una vez presentados los objetivos del sistema y los resultados esperados.




  • Los indicadores de gestión creados para evaluar el sistema diseñado de administración de inventarios permitieron tener una idea del impacto que tendría en el negocio de REFREX si se continua con la implementación del sistema siempre y cuado se consideren las diferentes variables para la aplicabilidad del modelo diseñado, como son capacidades de planta del proveedor, manejo de sistemas de información, posibilidad de inversión y disponibilidad de equipos y máquinas para transporte y abastecimientos.




  • Una vez que se ha desarrollado un sistema de administración nuevo debemos considerar que el éxito o el fracaso del mismo está en hacer las cosas consistentemente hasta que el sistema se haga robusto. El diseño ayuda para esto pero si no hay apoyo de las partes para la retroalimentación pronto caerá.




  • La colaboración entre las partes resulta un aspecto favorable para la administración total de los recursos. Rompiendo barreras muchas veces absurdas como “confidencialidad de la información” o la “exclusividad en las buenas prácticas”, hacen que las mejores formas de gerenciar se difundan, aportando al desarrollo de las empresas del país.




  • Los inventarios en sí no son malos, pero tampoco buenos, lo óptimo es tener lo necesario, según sea el caso o el giro del negocio. La incertidumbre país, como aspecto de paros de trabajadores, cierre de carreteras o burocracia en aduanas pueden hacer crecer los costos operativos tremendamente, llevando a las empresas a tener un “por si acaso” de dinero muerto (inventario) en vez de hacerlo circular en e medio económico.




  • El JIT es una filosofía y como tal se debe saber administrarla, su fin no es trasladar los problemas propios al proveedor sino corregirlos desde raíz con la finalidad de que no afecten la cadena de abastecimientos en todos sus eslabones.




  • Del estudio se concluye también que el sistema de administración de inventarios colaborativos funciona para los proveedores locales en primera instancia, considerando los factores externos que puedan afectar la operación y que generen altos costos por paradas de línea o desabastecimiento. Se podría pensar en el sistema para productos importados bajo algún régimen aduanero como el de las “Bodegas Fiscales” o “Depósitos Industriales” , las cuales funcionarían como bodegas del proveedor y desde donde se abastecerían los productos sólo en las cantidades necesarias par ala producción. Una estrategia directa con un proveedor en el extranjero no es viable por la misma gestión logística que esto implica.


RECOMENDACIONES


  • La prueba piloto es sólo un estado de prueba en el cual el seguimiento es permanente y constante. Es necesario que al seguir con el sistema una vez implementado, se establezcan los medios y controles necesarios para el seguimiento del mismo, esto es medición de resultados y toma de decisiones sobre ellos.

  • Se recomienda continuar con el sistema de administración de inventarios como estrategia de alianza de proveedores,




  • Es recomendable también capacitar a los usuarios finales del sistema (Administrador JIT y Comprador JIT) para que dentro del esquema planteado se puedan establecer mejoras de operación.




  • Las inversiones del proyecto fueron asumidas por REFREX pero se recomienda en lo posible también compartir dicha inversión también entre las partes implicadas.




  • No es recomendable aplicar el sistema a todos los artículos y materia primas de REFREX, para aplicar el sistema se debe considerar un estudio por proveedor y no globalmente, ya que cada uno conlleva características, variables y políticas diferentes.




  • Por aspectos de seguridad y de mejora en utilización de los recursos se sugiere también la posibilidad de construcción de un muelle exclusivo para la recepción de los productos JIT, ya que si se amplía el número de partes en este esquema, las operaciones del Almacén se verían afectadas al tener un muelle de los dos que tiene ocupados todo el tiempo. Si sucede lo recomendado se deberán establecer horarios específicos a los proveedores para recibirles sus productos, esto después de un estudio de colas y tiempos de desembarque para que no se afecte la economía de los proveedores tampoco al hacerlos esperar por algún desembarque por una mala planificación.




  • Se recomienda por último automatizar el proceso de la recepción, esto es, con códigos de barra que puedan agilizar aún más el esquema propuesto.


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