Capítulo 1: Antecedentes



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2.3 Análisis sobre los sistemas de inventarios.
Para el estudio se realizó un análisis sobre los cuatro sistemas de administración de inventarios mencionados en el punto 2.2, en una escala del 1 al 5 donde 1 es el criterio menos favorable y el 5 para el más favorable, se tiene que el sistema JIT logra mayor puntaje sobre los otros sistemas comparado entre los parámetros de decisión buscados para el nuevo sistema de administración de inventarios colaborativos.

TABLA 1

MATRIZ COMPARATIVA SISTEMAS DE INVENTARIOS



2.3.1 El JIT (Justo a Tiempo) como metodología para administración de inventarios.
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona : el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona; en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección.
Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción.
El método JIT explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su producción. ¿Por qué ocurre esto?; la mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa: Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.


      1. Definición y descripción del JIT

“Just in time” (JIT), que en español significa Justo a


Tiempo, es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

Cuando se habla de la filosofía JIT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar volúmenes grandes de inventarios y componentes de compra, sino que es una filosofía de producción orientada a la demanda.


El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.

La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.

En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.

Esta tecnología de JIT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Además permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignación.



TABLA 2

JUSTO A TIEMPO VS PRODUCCIÓN TRADICIONAL

JUSTO A TIEMPO

PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through.

1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes.

2. Inventarios significativos.

3. Células de producción.

3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria.

4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total.

5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados.

6. Servicios centralizados.

 

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios, el JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El JIT también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El JIT es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El JIT es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.

Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema JIT hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.


No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.



Beneficios de Justo a Tiempo:

  • Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

  • Aumenta la rotación del inventario.

  • Reduce las perdidas de material.

  • Mejora la productividad global.

  • Bajan los costos financieros.

  • Ahorro en los costos de producción.

  • Menor espacio de almacenamiento.

  • Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.

  • Racionalización en los costos de producción.

  • Obtención de pocos desperdicios.

  • Conocimiento eficaz de desviaciones.

  • Toma de decisiones en el momento justo.

  • Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

  • No existen procesos aleatorios ni desordenados.

  • Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.


2.3.2 Objetivos de un sistema JIT

A partir de lo anterior podremos mencionar que aplicando un sistema JIT cumplimos cuatro objetivos fundamentales:



  • Evidenciar los problemas fundamentales de operación.

  • Eliminar despilfarros de recursos.

  • Buscar la simplicidad de procesos y operaciones.

  • Diseñar sistemas para identifica problemas subsecuentes.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”, ver Figura 2.1

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.



FIGURA 2.1 RÍO DE LAS EXISTENCIAS



FIGURA 2.2 ENFOQUE JIT RESPECTO AL PROCESO PRODUCTIVO

La figura 2.2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT. Mientras que en la Figura 2.3, se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.





FIGURA 2.3 PROBLEMAS TRADICIONALES Y SOLUCIONES JIT

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:


  • Hacerlo bien a la primera.

  • El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

  • Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

  • Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

  • Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:


Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.



2.3.4 El JIT y el sistema colaborativo de abastecimiento

“Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una perioricidad diaria”. Este es un típico pensamiento empresarial gerencial pero es porque no salen de los esquemas tradicionales de solución de problemas.

Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los suministros: los proveedores y nosotros.

El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitándose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayoría de los casos ni siquiera se tiene relación personal con el proveedor. Por lo tanto, es fácil que el departamento de compras se aleje de sus pautas teóricas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresas funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar más personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el número de pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo que queremos, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual ocasionaría la pérdida de la producción diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales), se suelen pedir los suministros según los vayamos necesitando. Si esto no es así, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrán las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos serán repetitivos, aunque aumentando las cantidades según lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que tendrá que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para él y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisición de materiales.

El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofía y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten, el conjunto se comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una función, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen el resto. El proveedor sabrá exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos. Además, si a esto unimos que los pedidos serán en lotes pequeños y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasará a tener una relación muy estrecha con nuestra empresa, llegando ésta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerará al proveedor como una parte más de la empresa.

Las oscilaciones de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la relación con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarán rápidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel prácticamente constante de suministros.

Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán por lo tanto de pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los únicos proveedores de la empresa. La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá en una previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de esta estrecha relación surgida a partir del JIT será una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del proveedor, además de mejorar la calidad de los productos fabricados, lo cual derivará en la perpetuidad de las relaciones empresa - proveedor. La consecución de la perfección en el desarrollo de las tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisión de los materiales suministrados, ya que será el propio proveedor el que únicamente entregue materias primas en perfectas condiciones.

CAPÍTULO 3


3. SITUACION ACTUAL


    1. Antecedentes de la empresa y su historia

En 1964 nace una nueva empresa en el Ecuador, RADEX, la cual estaba dedicada a la elaboración de productos enlosados tales como ollas jarros, etc. Originalmente la empresa estuvo ubicada en el barrio del camal.


A partir del año 1970 empieza la producción de electrodomésticos de línea blanca, al adquirir la licencia de fabricación de una multinacional norteamericana con mucha experiencia en estos procesos, y cambia su nombre por el de “Electrodomésticos RADEX C. A.”.

En Agosto de 1995, la fábrica que durante cinco lustros se llamó Electrodomésticos Radex, pasa a formar parte del grupo REFREX, su razón social cambia a: REFREX S. A. REFREX es una multinacional que tiene presencia en el país desde hace once años, dedicada a la manufactura y a la comercialización de artefactos de línea blanca.


Antes de llegar al país REFREX con sus marcas, en el país existía una marca bien posicionada en el mercado, la cual REFREX compró comercializando hoy en día esta marca también. Este efecto lamentablemente se dio también en algunos procesos y procedimientos los cuales se heredaron en la fábrica quedándose como institucionalizados en la misma sin muchos efectos de cambio hacia la mejora.
Eran los años 70´s y 80´s cuando la antigua marca ganó auge en el mercado por lo que la solvencia económica y los ingresos de caja altos hicieron que dicha marca y la empresa que la administraba descuidara temas como controles y mejora continua ya que no tenían competencia. Es en los 90´s cuando REFEX compra la marca y cuando también un competidor se atreve a hacer frente a la gran REFREX, logrando ganar mercado el cual REFREX a su vez perdía.
Desde entonces REFREX entró en una etapa de re estructuración de los procesos productivos, haciendo de la planta la más eficaz de la región andina con entregas completas, a tiempo y a precios razonables, pero aún con problemas internos de administración que no dejaban que sea la más eficiente, se producía pero sin tener en cuenta a qué costo.
Con sus líneas de ensamble, Refrex, fabrica cocinas y cocinetas que exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y Centro América; comercializa productos como refrigeradoras, lavadoras, microondas, congeladores horizontales, aires acondicionados, dispensadores de agua, equipos de empotrar, campanas extractoras y cocinas a gas y eléctricas procedentes de Estados Unidos y México.



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